Ak všetky krajiny začnú hovoriť o vývoji v tvare dvojitého véčka, určite sa ho aj dočkáme. Touto vetou vyjadril finančný šéf slovenského Siemensu Dale Martin obavu z návratu krízy, na ktorú myslia podnikoví finančníci. Politika im tento rok k dozvukom krízy pridáva ďalšie problémy. Podnikaniu nežičia dlhové problémy viacerých krajín Európskej únie, Grécko je len jedna z nich. Na rozdiel od ministrov financií sa firemní finanční manažéri na dlhové hry nespoliehajú. Inak by totiž podniky, v ktorých pracujú, už nemuseli existovať.

VIP CFO

Podnikových finančníkov vnímajú zvyšní členovia firemných manažmentov často ako kolegov v oblekoch najkonzervatívnejších farieb, ktorých vecnosť dokáže poslucháča unudiť aj pri rozprávaní o tej najzaujímavejšej firemnej téme. V časoch boomu hrali prím najmä nagélovaní marketéri s rozhalenými goliermi a prezentáciami vízií, v ktorých šli všetky krivky nahor. Očakávania, že kríza posadí na koňa práve finančníkov s názorom bližším nemeckému exkancelárovi Helmutovi Kohlovi „kto má vízie, mal by navštíviť lekára“, sa naplnili. Nielen preto, že dokážu povedať pravdu o stave firmy.

Marc Mertens, partner vo finančno-konzultačných službách belgického Deloitte, hovoril na minulotýždňovej TREND konferencii Finančný manažment 2010 o ďalšom rozširovaní kompetencií finančných manažérov. Ako vyplynulo z prieskumu medzi firemnou klientelou Deloitte, podniky od svojich finančných riaditeľov žiadajú nielen výkazníctvo a finančnú operatívu, ale čoraz viac im dávajú aj úlohy v strategickom riadení. Ešte viac o vážnosti finančných oddelení hovoril senior business consultant IBM Slovensko Pavel Karel. Na základe výsledkov globálneho prieskumu IBM medzi držiteľmi funkcie CFO (chief financial officer – finančný riaditeľ) poznamenal, že úloha finančných manažérov už nie je len vyberať vhodné ukazovatele výkonnosti firmy, prípadne nepopulárne úsporné opatrenia. Medzi ich kompetencie sa dostáva aj určovať najvyššie priority vo využívaní zdrojov firiem a aj inovácie ich biznis modelu.

Záber z konferencie TREND Finančný manažment 2010: Renátus Kollár (Allen + Overy)

Podľa prieskumu firmy pochopili, že finanční manažéri majú šancu pomôcť aj preto, že najlepšie vidia na integrované informácie o spoločnosti. Manažéri o tom príliš nehovoria, no cítiť, že po kríze narástla požiadavka riadiť podniky omnoho exaktnejšie. Finančníci, ktorí na to tlačia od nepamäti, sa dočkali toho, že ich berú ešte vážnejšie než v minulosti. Pretože dokázali, napríklad starostlivým riadením pohľadávok, zabezpečiť pre firmy peniaze v časoch dramatického pádu predajov – a aj niektorých zákazníkov.

Hotovosť ako vzduch

Menšie slovenské spoločnosti v minulosti finančné riadenie príliš nezvládali. Typický príklad boli dodávatelia pre automobilový priemysel, ktorí bezstarostne zavesili gro tržieb na jediného zákazníka.

Testom z riadenia likvidity prechádzali aj veľké firmy. Rast predajov prestal nosiť na účty dostatok peňazí a museli hľadať iné páky. CFO slovenského Siemensu D. Martin verí v internú disciplínu vo firme. Pomáha aj riešiť dilemu, ako vymáhať platby a zachovať si aj v ťažších časoch dobré vzťahy so zákazníkmi. Keď pred rokmi prišiel do slovenského Siemensu, zaviedol dvojtýždňové intervaly sledovania veľkých odberateľov a reportovania o ich situácii. Napriek poklesu tržieb a oslabenej klientele sa Siemensu za ostatné dva roky podarilo dokonca znížiť podiel pohľadávok po lehote splatnosti.

Na manažéroch mnohých firiem, ktoré prežili krízu bez existenčných ohrození, cítiť, že vnímajú prioritu dostatočnej hotovosti. „Ak je ziskovosť ako jedlo, je hotovosť ako vzduch, bez dostatku peňazí na účte podnikať skrátka nejde,“ glosuje manažérsku poučku člen predstavenstva Volkswagenu Slovakia Bohdan Wojnar. Upozorňuje na nevyhnutnosť sledovať nielen situáciu zákazníkov, ale aj dodávateľov, ktorých v čase krízy neskrachovalo práve málo. Ako príklad uvádza právne ošetrené vlastníctvo lisovacích či tvárniacich nástrojov na výrobu autosúčiastok, ktoré sú obvykle kľúčové pre výrobu konkrétnej súčiastky. „Keď konkurzný správca dodávateľa už nalepí svoju nálepku, na druhý deň ste bez dielcov,“ maľuje B. Wojnar hrozby, ktorým v kríze čelí nejedna automobilka.

Výhoda vidieť krížom

Finančné riadenie je najmä vo veľkých firmách podnikovou aktivitou s veľkou váhou. Podnikoví finančníci pritom aj pri vlastnej robote myslia na to, ako optimalizovať. Nadnárodné firmy podobne ako iné aktivity často združujú aj svoje finančné a účtovné oddelenia.

Z náročných čias a rastúcich požiadaviek na kvalitu finančného riadenia vyťažila regionálna centrála automobilového biznisu Johnson Controls v Bratislave. Podľa manažéra jej finančného tímu Matthiasa Millersa priniesli kroky koncernu v racionalizácii nové kompetencie práve do bratislavského finančného centra. To v rámci globalizácie operácií firmy preberá po Európe, Južnej Afrike a Južnej Amerike aj finančnú evidenciu severoamerického automobilového biznisu Johnson Controls.

„Cieľ našej práce je produkovať prehľadnú finančnú informáciu,“ hovorí M. Millers. V tom podľa neho koncentrácia finančných a účtovníckych kompetencií na Slovensku sama osebe prináša benefity. Pre medzinárodný koncern je omnoho jednoduchšie robiť racionalizačné rozhodnutia s celosvetovou platnosťou, ak má koncentrované informácie, ktoré môže porovnávať. Nejde len o finančné či manažérske účtovníctvo, ale aj rôzne modely, ktoré opisujú a umožňujú modelovať ekonomické parametre biznisu.

Tie môžu „nesystémové“ vplyvy typu krízy značne rozkývať. Závisí od toho, či naozaj hovoria o fungovaní firmy alebo odrážajú skôr konkrétnu situáciu. Na otázku z pléna konferencie TRENDU, či kríza vo veľkých firmách zmenila váhu kľúčových ukazovateľov, odpovedali finanční manažéri záporne. Podľa B. Wojnara je bez ohľadu na dobu dôležité hľadať najmä vyváženosť všetkých oblastí aktív vrátane finančných a starať sa o vysokú procesnú kvalitu.

„Produktivita dnes rovná sa pracovné miesta zajtra,“ zaglosoval si manažér Volkswagenu. Krátkodobé výkyvy možno podľa neho riešiť operatívne, no orientáciu by to meniť nemalo. „Keďže sme nešli do rýchleho prepúšťania a skôr riadili potrebu ľudských zdrojov, napríklad cez konto pracovného času, neprišli sme o kvalifikovaných ľudí,“ zhodnotil stručne postup slovenskej pobočky. Volkswagen ho ocenil priklepnutím veľkej investície do výroby nových malých áut New Small Family.

Keď kríza udrie

Podnikov v rôzne vážnych problémoch sa v kríze objavili tisíce. Vopred bolo jasné, že mnohé neprežijú. Otázne je, či zabojovali o svoju existenciu. „Možno mali začať reštrukturalizovať v lepších časoch,“ upozorňuje zakladajúci partner poradensko-investičnej firmy Blue Elephant Company Vojtech Pánik. Dodáva, že keď spoločnosť tvorí zisk a cash-flow, lepšie znáša náklady a môže investovať do projektov s dlhšou návratnosťou. No obvykle firmy, najčastejšie ich vlastníci, prípadne šéfovia, siahajú po reštrukturalizácii, až keď je zle. „Vtedy musí reštrukturalizačný manažér začať zmenami, ktoré okamžite znížia náklady a prinesú hotovosť,“ hovorí V. Pánik.

Na základe prísneho monitoringu sa začína podľa neho ozdravenie predajom všetkého, čo firma nepotrebuje. Ako príklad spomína zníženie zásob na nevyhnutnú mieru, no aj vyprázdnenie všetkých skladov. „Môže to byť aj tristo ton železa,“ pokračuje príkladom z čias ozdravovania výrobcu traktorov Zetor, ktoré viedol. Predaj mŕtvych zásob, no aj nepotrebných strojov, budov a pozemkov v hodnote vyše sto miliónov českých korún priniesol v najhorších časoch firme potrebnú hotovosť „na prežitie“ do ďalších zmien.

„Pomerne rýchlo možno aj ukončiť aktivity, ktoré spoločnosti generujú dlhodobo nulu či sú dokonca stratové,“ hovorí V. Pánik. Argumentuje pre zmenu príkladom zastavenej výroby meradiel v ložiskárskej firme Kinex Bytča. Ďalej hovorí o neustálom znižovaní fixných nákladov – napríklad znížením využívanej plochy závodu, čo skráti presuny, zníži náklady na energie, no zvýši aj prehľadnosť. Pomerne rýchlo možno podľa neho optimalizovať počet pracovníkov najmä obslužných oddelení. „Potom, či ešte lepšie počas toho, môže bežať príprava zmien v rámci dlhodobej stratégie firmy. No musí sa jej dožiť,“ komentuje V. Pánik.

Čas na liečbu

Ak je firma v problémoch, ktoré ohrozujú jej prežitie, musí si aj na ozdravenie vytvoriť podmienky. No najmä identifikovať problémy skôr, než je zrelá na bankrot. „Úpadok obvykle prichádza skôr, len si ho firma nechce priznať,“ hovorí advokát a konkurzný správca Marián Novikmec. Aby mohla začať chystať úsporné opatrenia, musí na ne vytvoriť priestor prv, než sa na ňu vrhnú exekútori.

„To znamená, musí predložiť veriteľom príbeh, ktorý bude hovoriť o tom, že dokáže prežiť,“ hovorí advokát Allen&Overy Renátus Kollár. Zdôrazňuje úlohu manažéra, ktorý musí presvedčiť veriteľov, že podnik dokáže udržať pri živote v rámci takzvanej neformálnej reštrukturalizácie. Prípadne, pokiaľ sa úpadok priblíži, aj v právnej reštrukturalizácii podľa konkurzného zákona. No ako poznamenáva V. Pánik, vtedy už sa rýchle opatrenia vykonávajú ťažšie, pretože manažmentu hľadia na prsty správca a veritelia.

Aby sa firma mohla ozdravovať, najmä nesmie skrachovať. To v niektorých prípadoch značí nielen dodržiavať procesné lehoty, ale aj vôbec začať riešiť insolvenciu včas. Pretože inak nemusí byť dostatok času na výber metódy reštrukturalizácie ani na ňu samotnú. Napríklad sa nestihne dohodnúť s finančným partnerom, ako sa to stalo odevnej firme Lifeline, komentuje správcovskú skúsenosť M. Novikmec.

Foto - Maňo Štrauch, na titulke - Flickr.com

© 2010 TREND Holding, spol. s r.o.