Biznis poradcovia zvyčajne radia: Najprv dosiahnite obchodný úspech doma a až potom, najlepšie s plnými vreckami, začnite premýšľať o rozširovaní za hranice. Niekde takáto teória platí. Zastáva ju napríklad Peter Zálešák, šéf obchodného reťazca Nay, podľa ktorého je firma ako ker viniča. Aj ten musí najprv vybudovať silnú koreňovú stavbu a až potom môže expandovať.

Tento postup, v podnikaní zdanlivo prirodzený a všeobecne platný, však nemusí fungovať vždy a všade. Zvlášť na malých trhoch, akým je slovenský, by niektoré firmy silné korene nemuseli zapustiť nikdy, lebo na to nemajú dostatok príležitostí. Preto sa musia od začiatku obzerať po zákazníkoch za hranicami.

S partnerom. Práve pre tieto dôvody lákala vždy medzinárodná expanzia aj Jozefa Šovčíka a Heliodora Macka, majiteľov softvérovej firmy Visicom, ktorá vyvíja softvér pre mobilné zariadenia. Cítili, že domáci trh je pre pomerne úzko zameranú firmu primalý. Preto sa vždy prihlasovali do medzinárodných tendrov. A v roku 2003, keď firma oslavovala tretie narodeniny, pribrali do firmy partnera. S vidinou lepšieho prístupu do zahraničia a potenciálneho zaradenia svojho produktu do portfólia globálneho hráča predali majoritu vo Visicome americkému Sybasu.

Vzťah však nenaplnil predstavy ani jednej strany. Kým pôvodným majiteľom Visicomu záležalo na neustálom rozvoji ich dieťaťa, do ktorého reinvestovali, čo sa dalo, Američanom išlo hlavne o predaj licencií vlastných produktov. Inými slovami, zaujímala ich návratnosť investície. A tá sa nečrtala ani za horizontom. Preto J. Šovčík a H. Macko po necelých troch rokoch spätne odkúpili majoritný podiel, ktorého sa predtým vzdali.

Po nevydarenej anabáze so Sybasom budujú globálnu firmu sami. Zriaďujú sieť partnerov a tímov ľudí zodpovedných za určité regióny, otvárajú v zahraničí, napríklad vo Varšave, pobočky. A uvažujú aj o akvizíciách niektorého zo stredoeurópskych konkurentov. Zistili, že zahraničného spoluvlastníka nielenže na medzinárodnú expanziu nepotrebujú, ale že sa im bez neho darí za hranicami lepšie. Hoci to niekedy pripomína boj s veternými mlynmi.

Tak ako keď sa J. Šovčík pred vyše dvomi rokmi presťahoval aj s rodinou do Frankfurtu, aby v centrále Nestlé zabojoval o zákazku na dodávku softvéru pre mobilných pracovníkov potravinárskej firmy. Švajčiarska spoločnosť odtiaľ zabezpečuje prevádzku väčšiny svojich európskych IT systémov.

Ako človek z malej firmy a malej krajiny lobuje v nadnárodnej organizácii? Ťažko, konštatuje J. Šovčík. Nekorumpovať je prirodzené a hoci to znie ako klišé, jediná cesta je presvedčiť o kvalite a spoľahlivosti. „Nedá sa to urobiť inak ako tým, že urobíte všetko, čo chcú, hoci ide neraz o krkolomné požiadavky v hraničných termínoch,“ konštatuje.

Dnes patria k zákazníkom slovenskej firmy okrem Nestlé napríklad srbský výrobca a distribútor minerálnych vôd Knjaz Milos, bulharská pobočka pivovaru Carlsberg či predajca mrazených potravín a zmrzliny Hjem-IS Group, ktorý produkt Visicomu používa v Dánsku aj v Nórsku.

Cez sponzoring. Aj slovenská značka Rann, ktorá sa v súčasnosti spája s bike a board oblečením, je príkladom, že nie vždy treba ísť do zahraničia až vtedy, keď má firma doma silné zázemie. Pôvodne vyrábala bežné športové oblečenie, no po príchode obchodných reťazcov na slovenský trh začal počet jej zákazníkov klesať. Tržbám nepomohli ani dve teplé zimy, keďže v tom čase tvorili základ produkcie zimné bundy. Preto sme nemali inú možnosť, ako sa špecializovať, spomína konateľ Rannu Rastislav Vrábel.

Uvedomuje si, že predaj oblečenia na extrémne športy sa bude na Slovensku vždy pohybovať maximálne v stovkách kusov. A to sú aj pre malú firmu nízke počty. Cesta do zahraničia je preto kvôli prežitiu podniku nevyhnutná.

V súčasnosti funguje distribúcia Rannu v Čechách, no firma rokuje aj s distributérmi v Taliansku, Austrálii, vo Veľkej Británii a v Nemecku. Trhy sú v týchto krajinách síce rozvinutejšie a väčšie, ale aj konkurencia je na nich intenzívnejšia.

Rann mohol vstúpiť na zahraničný trh priamym oslovovaním distributérov, ale neurobil tak. „Najprv sme sa na trhu trochu ukázali cez sponzorovanie tímov a potom nás začali obchodní partneri oslovovať sami,“ hodnotí R. Vrábel. Do svojich dresov obliekli tím mladých pretekárov v zjazde na bicykli. Za sponzorované oblečenie sa skupina bikerov v disciplíne downhill zaviazala používať na súťažiach názov Rann Riders Team.

Názov a logo firmy sa prostredníctvom barterového sponzorovania dostali vďaka športovým úspechom ďalej než len na slovenské a české súťaže. V jednej z najznámejších cyklistických a surfistických lokalít v Európe – Lago Di Garda na severe Talianska – si značku všimol človek z miestnej reklamnej agentúry. Zapáčila sa mu a dnes má na starosti jej propagáciu napríklad počas bikových festivalov alebo cez spoluprácu so špecializovanými časopismi. Po roku podobných marketingových aktivít sa ozývajú záujemcovia o distribúciu z rôznych častí sveta.

Sponzorovanie tímu sa pre Rann ukázala byť vhodná cesta pri zahraničnom rozširovaní. No aj v tomto prípade treba počítať so silnou konkurenciou. Rann opäť hľadá mladý tím, ktorý by v ich farbách súťažil a propagoval ich produkty. Pôvodnú skupinu totiž oslovil finančne silnejší sponzor a dnes súťaží pod značkou globálneho hráča Novatec.

Na Slovensku stojí sponzorovanie desaťčlenného tímu približne tisíc až dvetisíc eur. V zahraničí to môže vyjsť až desaťkrát viac. Rannu chodia viaceré ponuky. Dajú sa nájsť aj výhodnejšie, napríklad za tri- až päťtisíc eur. Firma sa pritom vždy snaží o barterovú dohodu. Konateľ Rannu si zviditeľnenie značky sľubuje aj cez medzinárodnú cyklistickú výstavu Eurobike v Nemecku.

Výstavy. Pre účasť na medzinárodných veľtrhoch a výstavách sa firmy, ktoré chcú expandovať za hranice, rozhodujú často. Orientujú sa podľa počtu návštevníkov, ktorí prejdú bránami výstavísk. Čísla o celkovom počte návštevníkov, hoci bývajú auditované a overené nezávislým subjektom, však neselektujú tých, ktorí prichádzajú na výstavu zo zábavy, a tých, ktorí prídu za skutočným obchodom.

Generálny riaditeľ spoločnosti Sherlock Peter Koporec účasť na výstavách obmedzuje. Podľa neho ide o drahú záležitosť, ktorá nemá požadovaný prínos. Preto sa touto formou nikdy nesnažili hľadať obchodných zástupcov.

Spoločnosť, ktorá vyrába bezpečnostné dvere, pôsobí okrem Slovenska v Českej republike a Maďarsku. Kým na Slovensku funguje ich obchodná sieť na podobných princípoch ako franšíza, sieť v Českej republike prirovnáva P. Koporec k bežnému veľkoobchodu. „Českí partneri sa neradi zaväzujú. Aj keď im z toho plynú určité výhody,“ hodnotí P. Koporec.

Mnohé marketingové nástroje využívané na Slovensku preto v Čechách nepoužívajú. Reklamné kampane zamerané na koncového zákazníka sa líšia najmä v objemoch. V Maďarsku reklamu Sherlock nepotrebuje. Spoločnosť sa tam presadila ako dodávateľ pre veľké stavebné firmy a tie oslovuje priamo cez obchodných zástupcov.

Účinnou formou propagácie sa stal pre Sherlock v ostatných rokoch internet, prostredníctvom ktorého firma získava čoraz viac zákazníkov na Slovensku, v Česku aj Maďarsku. „Ak nemá firma kvalitnú internetovú stránku v rôznych jazykových vyhotoveniach, ochudobňuje sa o exportné možnosti,“ dopĺňa R. Vrábel, ktorého vďaka webovému sídlu čakajú rokovania s Austrálčanmi.

Nepripravený na úspech. Marketingový poradca Marian Timoracký zo spoločnosti United Consultants pripúšťa, že väčšina slovenských firiem môže o globálnej značke zatiaľ iba snívať. „Badať povzbudivé prvé pokusy slovenských firiem rozširovania sa smerom von, ale aj to trvá určitý čas,“ tvrdí M. Timoracký.

Zo slovenských spoločností má podľa neho k méte globálnej značky najbližšie tvorca antivírového softvéru Eset. S produktom NOD 32 sa dostal do 160 krajín sveta. „Celosvetový úspech zastihol firmu nepripravenú. Nemali sme dobudované marketingové štruktúry,“ vysvetlil na TREND konferencii Marketingový manažment 2008 zakladateľ spoločnosti Miroslav Trnka.

Až do roku 2007 vytvárali marketing distributéri v jednotlivých krajinách sami. S globálnou kampaňou, ktorá zjednotila prezentáciu firmy, začali v súvislosti s uvádzaním nového produktu na trh. Predchádzal jej celosvetový online prieskum, ktorý zisťoval, ako vyzerá globálny zákazník slovenskej IT spoločnosti. Eset priamo riadil marketingovú kampaň iba na Slovensku, v Českej republike a USA. V ostatných krajinách reklamu prenechal na distributéroch. „Poskytli sme im marketingový tréning. V prípade nejasností mohli priamo komunikovať s naším marketingovým oddelením cez online portál,“ vysvetlil M. Trnka.

Aby zaplatili. Expandovať do zahraničia pre slovenskú firmu zvyčajne znamená vstupovať na cudzie, neznáme teritórium. Riziká podnikania vtedy rastú. Firma často nepozná obchodných partnerov, legislatívu ani trh. Nech už zahraničný obchod znie z hľadiska objemu akokoľvek atraktívne, najlepší obchod je ten zaplatený.

Preto Tomáš Mezírka, manažér z poisťovacej spoločnosti Atradius, odporúča kontakt s lokálnymi právnikmi, ktorí dohliadnu na správnosť zmluvy medzi obchodnými partnermi. Nemala by v nich chýbať ani zmienka o tom, v akej mene sa obchod uskutoční. Rovnako je podľa neho dôležité zistiť o neznámej spoločnosti čo najviac informácií. „Ako vhodný zdroj môžu poslúžiť agentúry na podporu exportu, obchodné komory či obchodné registre,“ tvrdí T. Mezírka.

Slovensko neskončilo v májovom prieskume Barometer platobnej morálky od spoločnosti Atradius práve najlepšie. Spomedzi šiestich skúmaných krajín sa slovenské firmy najmenej chránia proti nedobytným pohľadávkam: „Ak nejaká ochrana existuje, tak je to najčastejšie platba vopred,“ uvádza sa v správe.

Spoločnosť Atradius radí podnikateľom, aby svoje pohľadávky poisťovali. Aby to malo zmysel, mala by byť podľa T. Mezírka vyššia ako 50-tisíc korún. Finančný objem, ktorý by podnikateľ stratil pri rizikách exportu, by nemal byť pre firmu likvidačný.

©

PÔŽIČKA na čokoľvek od 300 do 4300 eur