Telekomunikačný biznis už niekoľko rokov vykazuje najvyššie priemerné platy. Personálna šéfka spoločnosti T-Mobile Petra Berecová hovorí aj o tom, prečo tento mobilný operátor dostal ocenenie Zamestnávateľ roku 2009, ktorú udeľuje spoločnosť Hewitt Associates.

Vo vzťahu zamestnávateľ a zamestnanec je „večné“ protirečenie. Obaja chcú maximalizovať úžitok. Môžu byť niekedy spokojní?

Ak chce firma existovať a prosperovať dlhodobo, nemôže len maximalizovať krátkodobo zisky. Záleží naozaj na tom, čo firma chce dosiahnuť. Podnikateľ, spoločník či akcionár si musia povedať, aký veľký zisk je pre nich nevyhnutný a čo sú prostriedky, aby firma mohla prežiť. Ak chce firma žiť úspešne dlhšie obdobie, potom musí myslieť aj na druhú stranu, najmä na zamestnancov.

Máte v telekomunikačnom biznise problém s pracovnými silami?

Pred zhruba dvoma rokmi sme mali problém dostať ľudí na špecializované pozície. Trh fungoval podľa starej známej schémy – ak si chcem prilepšiť, tak zmením džob. Niektorí ľudia si takto za krátky čas zvýšili príjem aj o päťdesiat, šesťdesiat percent. Aj my sme boli pre niekoho takouto medzistanicou, pre iných konečnou.

Preplácali ste?

Určite sme to nerobili ako stratégiu, ale aj to sa stávalo. Dnes je situácia celkom iná, pracovný trh sa už nachádza inde.

Firmy nepreplácajú, ľudia nereagujú na lákavé ponuky?

Je viac záujemcov o prácu. V kvalite uchádzačov však veľká zmena nenastala. Tí, ktorí sú dobrí, sú zamestnaní, a ak aj nie, tak si dlho nehľadajú prácu, lebo si práca takmer vždy nájde ich. Ak teraz firmy znižujú stavy, tak sa prirodzene nezbavujú tých najlepších. Naopak, snažia sa ich udržať. Takže sa ani nestanú „objektom“ preplácania.

T-Mobile nedávno získal ocenenie Zamestnávateľ roka 2009. Aký musí byť zamestnávateľ, aby si aj zamestnanec myslel, že je najlepší?

Je to súbeh viacerých vecí. Keď sme analyzovali, v čom sme sa ako firma medziročne zlepšovali, tak sme konštatovali, že vo všetkých sledovaných oblastiach.

Teraz hovoríte ako reklamná agentka.

Možno to tak pôsobí, ale tak to vyšlo aj podľa viacerých prieskumov medzi zamestnancami. Spokojnosť sa zvyšuje vo všetkých oblastiach – od odmeňovania až po vzťahy na pracoviskách. Ukázalo sa, že spokojnosť a motivovanosť ľudí nie je len otázka platov.

Čoho ešte?

Napríklad vo firme považujú ľudia za najdôležitejšie korektné vzťahy s kolegami a nadriadenými a to, že do práce nechodia s nechuťou, ak už nechceme povedať, že sa tešia. Záleží im na povesti spoločnosti, vnímajú, ako sa k nim firma správa.

Čo je najdôležitejšie pre vás?

Stáť si za svojím, plniť sľuby, byť čo najviac otvorený. Aj keď je dobre, aj keď je zle. Hovoríme zamestnancom, že nám na nich záleží, ale aj to vidia a cítia.

Niekto je otvorený prirodzene, iný nie. Ako viete robiť atmosféru, aby všetci chceli byť otvorení?

Záleží na lídroch. Nikdy som si nemyslela, že úloha generálneho riaditeľa a top manažmentu je taká dôležitá. Vždy som si hovorila, že top manažér je človek, jeden z mnohých...

... čo mal šťastie?

Iste, aj to sa asi stáva, lenže pre líderstvo je šťastie málo. Podriadení, a platí to pre všetky stupne riadenia, rýchlo zbadajú, keď jeho šéf iné hovorí a iné robí. Ak je otvorený a korektný „generálny“, tak sa o to snažíme aj my a posúvame to nižšie. Je to kultúra, ktorá vytlačí von každého, kto ju neakceptuje a nestotožní sa s ňou.

Kultúru prináša akcionár?

To si nemyslím, akcionár má inú úlohu. Kultúru vo firme robia manažéri a zamestnanci vo všeobecnosti. Snaha vrcholového vedenia je vytvoriť prostredie, kde sa darí rýchlej a kvalitnej spätnej väzbe a neustálemu zlepšovaniu.

Čo to znamená?

Napríklad to, že na pochvalu nik nemusí čakať večnosť, ale rovnako rýchlo mu aj dajú negatívne hodnotenie. Pozitívnu aj negatívnu väzbu mi dá rovnako rýchlo šéf i podriadený.

Podriadený asi citlivejšie.

Zvyčajne áno, ale závisí to aj od povahy.

Vraj obsadzujete vysoké posty z vlastných zdrojov. Znamená to, že už nenakupujete od headhunterov?

Obsadenie vysokého manažérskeho postu z vlastných zdrojov je najlacnejšie a najefektívnejšie. Najmä preto, že firma netratí drahocenný čas. Nástup manažéra zvonka znamená stratu minimálne jedného roka. Nový človek musí spoznať firmu, ľudí, problémy. Akokoľvek vzdelaný a talentovaný kolega na to potrebuje čas. Navyše sa ľudia vedia viac stotožniť s firmou a sú lojálni, ak vidia, že môžu kariérne rásť.

Vyzerá to jednoducho.

Lenže nie je. Napríklad sa môže stať, že človek zvnútra sa nedokáže na veci pozerať s odstupom, nevidí chyby, je príliš uzavretý v rutine, neprinesie nový pohľad na problémy.

To je dosť dôvodov, prečo to nerobiť.

Viac je pozitív, pre ktoré sa o vnútorný postup na vyššie pozície snažíme. Už niekoľko rokov u nás funguje takzvaný talent klub. Takmer na každú riadiacu alebo expertnú pozíciu máme vyhliadnutých nástupcov, talenty. Neznamená to však, že talent sa stane pri uvoľnení pozície automaticky nástupcom. Vo viacerých prípadoch bývajú identifikovaní dokonca viacerí, aby si konkurovali a snažili sa byť lepší.

Aký iný výsledok má talent klub?

Nedávno sme si urobili štatistiku. Počas troch rokov postúpilo okolo tridsaťsedem percent absolventov talent klubu na vyššiu pozíciu.

Čo s tými ostatnými?

Uvedomujem si, že v klube alebo na „čakacej listine“ nemožno bez povýšenia ostať priveľmi dlho. Zatiaľ sme dokázali nájsť zmysluplný program. Budeme však nástupnícky systém meniť a zlepšovať.

Nevzniká problém už pri výbere? Každý seba hodnotí lepšie, nemôže pocit nedocenenia kaziť vzťahy?

Máme viacero možností, ako môžeme identifikovať talent alebo nástupcov. Jedným z nich je aj hodnotenie výkonu a kompetencií. To robíme polročne. Ťažko akceptovať talent s nízkou výkonnosťou. Top manažment a senior manažment je hodnotený pri takzvaných okrúhlych stoloch.

Sú také rozhovory príjemné posedenia alebo už z povahy prebiehajú nervózne?

Môžu byť aj príjemné. Napokon každý vie, aké mal výsledky, vie, nakoľko ich mohol ovplyvniť. Samozrejme, stalo sa, že po hodnotiacich rozhovoroch sme sa s niektorými kolegami pre zlé výkony rozlúčili, ale nikdy to nebolo bez dôvodu, veľmi vážneho dôvodu.

Pri povyšovaní ľudí sa môže stať, že sa dostanú až na pozíciu, na ktorú nestačia.

Mali sme také prípady. Manažérom sa napríklad stal najlepší špecialista a v novej funkcii mu to nešlo. Taká chyba sa stať môže, dokonca v prípadoch, že človek predtým neriadil ľudí, je riziko dosť vysoké.

Dá sa líderstvu naučiť?

Myslím si, že nie. Je to umenie a danosť.

Kto je podľa vás dobrý šéf?

Musí to byť odborník vo svojej oblasti, nemusí však vedieť viac ako všetci podriadení, ale musí sa vedieť orientovať. Musí mať záujem o to, čo robia „jeho“ ľudia. Ja osobne si musím svojho šéfa vážiť. Musím vedieť, že ak niečo povie, tak je to pravda, že nemanipuluje... Poznám aj šéfov, na ktorých sa nedá spoľahnúť, to, čo je ráno biele, môže byť popoludní čierne. Samozrejme, každý má právo zmeniť názor, ale nie bez vážneho zdôvodnenia. Šéf musí dodržiavať rovnaké pravidlá ako ostatní.

Ako sa to dá poznať?

Robíme napríklad psychologické profily aj u ľudí, ktorí ešte nemajú manažérsku skúsenosť. Testy nám ukážu najmä to, na čo sa treba zamerať.

Petra Berecová (34) je riaditeľkou divízie ľudských zdrojov spoločnosti T-Mobile Slovensko je od 1. júna 2007. Predtým vo firme pracovala ako senior manažérka pre odmeňovanie a zamestnanecké výhody. Pred nástupom do T-Mobilu pôsobila v automobilovom priemysle ako riaditeľka pre ľudské zdroje v spoločnosti Yazaki Slovakia.

Foto - T-Mobile

© 2009 TREND Holding, spol. s r.o.

PÔŽIČKA na čokoľvek od 300 do 4300 eur