Kam sa dnes manažér pozrie, tam na neho striehne konkurencia. Je vo všetkom, všade a medzi všetkými. Priama, alternatívna, globálna aj lokálna. Je na finančných trhoch a na trhoch práce, ale aj vnútri podnikov. Niekedy býva neférová, inokedy dokonca nelegálna.


Totálna konkurencia znamená nepretržite konkurovať všetkým a všetkými prostriedkami. Na čoraz menšom trhu firmy súperia o obmedzené zdroje zákazníka. A keď sebavedomí politici a šéfovia bánk vyrobia krízu, ktorá vraj nemá obdobu, bude konkurencie zrejme ešte viac a zdrojov zákazníkov ešte menej.


Cesta von


Jediným riešením pre firmy je utiecť zo sveta nemilosrdnej konkurencie do sveta konkurenčnej výhody. No ten nevznikne sám. Treba ho systematicky budovať. Len vytváranie budúcej konkurenčnej výhody firme umožní vyhnúť sa ničivým dôsledkom kríz, prežiť ich bez veľkých strát alebo ich dokonca využiť na vlastné posilnenie. Lebo kreatívna deštrukcia, pri ktorej padá staré a vzniká nové, je aj obrovská šanca. Prídu noví zákazníci s novými potrebami, otvoria sa nové trhy a znovu sa objavia talenty.


Žiaľ, namiesto toho, aby manažéri vytvárali budúcnosť firmy, iba reagujú na vlastné chyby z minulosti. Zisťujú, že konkurentov je zrazu priveľa alebo že sú lepší. Lebo v minulosti išiel biznis dobre a oni zaspali na vavrínoch. Hlavný produkt firmy stratil výnimočnosť a stal sa komoditou. Alebo manažéri zistia, že namiesto partnera sa stal zákazník pánom firmy a teraz ju 
ničí.


Výsledky takýchto scenárov na seba nenechajú dlho čakať. Náklady rastú rýchlejšie ako tržby. Hoci manažéri majú pocit, že stále pridávajú plyn, so ziskovosťou sa, v lepšom prípade, nič nedeje. Nový zdroj bohatstva je v nedohľadne. Z firmy sa vytráca nadšenie a energia. Odchádzajú najlepší ľudia. Aj najlepší zákazníci.


Nielen škrtanie


Každá kríza, či už v živote človeka alebo firmy, môže mať aj pozitívne vedľajšie účinky. Napokon, práve v ťažkých povojnových časoch vznikol v Japonsku fenomén Toyo­ta. Kríza núti ľudí uskromniť sa, nabáda na spoluprácu a motivuje k hľadaniu netradičných riešení. Lebo keď je práce menej, uvoľní sa čas na premýšľanie, štúdium a nové projekty. Inými slovami, ľudia sa v ťažkých časoch skôr pozastavia, zamyslia nad minulým konaním a zmenia niektoré paradigmy.


Ak chcú podniky krízu prekonať alebo počas nej v lepšom prípade „povyrásť“, nestačí, aby mechanicky redukovali počty pracovníkov a znižovali náklady. Mali by hlavne investovať do svojej budúcnosti. Čo to v praxi znamená?


Vlastníci a vrcholový manažment by mali riešiť zásadnú otázku, čo a ako inovovať dnes a v budúcnosti, aby firma žila dlhým, kvalitným a bezpečným životom. Vo víziách a v poslaniach podnikov sa slovo inovácia vyskytuje veľmi často. Len málo z nich však má vytvorený funkčný a výkonný proces strategických inovácií. Každý produkt, aj technický alebo podnikateľský systém, sa vyvíja v určitých cykloch. Ak by stratégovia v predstihu premýšľali nad „novými krivkami“, neboli by dnes zaskočení.


Kto to zaplatí


Ešte väčší problém, ako naplánovať budúcnosť, je (ne)schopnosť manažérov konať. Strategické plány a inovácie sa pričasto nedarí uviesť do života. Preto by sa mal stredný manažment namiesto paniky a hľadania „rezerv“ sústreďovať na veci, na ktoré ešte donedávna nebol čas. Vybrať kľúčové projekty a perfektne ich urobiť môže byť pre firmu prínosnejšie, ako pobehovať so zoznamom ľudí, ktorých treba prepustiť.


Sú to práve tí „dole“, takzvaní pešiaci, ktorí často platia za chyby stratégov. No stačí si pripomenúť dvoch velikánov biznisu, ktorí už v dávnej minulosti vyhlásili, že prepúšťať ľudí je to posledné opatrenie, na ktoré by sa odhodlali. Jeden sa volal Tomáš Baťa a druhý Kiichiro Toyoda. Ich firmy prežili už veľa kríz a aj dnes sú úspešné. Aj preto, že sa vždy vyznačovali nadpriemerným ľudským potenciálom.


Manažéri sa často sťažujú, že sa nemôžu spoľahnúť na svojich výkonných pracovníkov. Vraj nemajú na koho delegovať, lebo ich ľudia nie sú dostatočne kvalifikovaní. Kedy bude lepšia príležitosť odstrániť tieto nedostatky? Keď bude znovu výroba bežať na tri zmeny sedem dní v týždni?


Iste, každá firma má iné možnosti. Tisíce ľudí z automobilky nemôžu niekoľko mesiacov kosiť trávu, natierať ploty alebo chodiť na školenia a robiť Kaizen workshopy pri zastavených strojoch. Linky tiež neprestavia zo dňa na deň, napríklad na výrobu elektromobilov. Vo výhode sú menšie firmy s jasnou vlastníckou štruktúrou, ktoré môžu robiť strategické zmeny a inovácie pomerne rýchlo.


Rady do každej situácie


Neexistuje žiadne desatoro na prežitie krízy. Sú však princípy, ktoré sa aj v minulosti osvedčili. V prvom rade netreba podliehať panike. Život ide ďalej a krízu treba brať ako zdroj poučenia, ozdravenia a príležitostí. Nie ako ranu osudu. Pravda, zároveň nie je namieste ani bezstarostnosť, lebo diera v Titaniku môže byť naozaj veľká.


Dobrí manažéri by mali byť v čase krízy statoční a zodpovední voči svojim spolupracovníkom. Raz im to vrátia. Nie je umenie vyhodiť nepotrebných z paluby, ale nájsť cestu, ako si vzájomne pomôcť.


Lepšie ako ľudí prepúšťať je sústrediť sa na kľúčové priority, ktoré firme zaistia prežitie a nenarušia základy celej organizácie. Môže ísť o optimalizáciu procesov, odstraňovanie plytvania a zbytočných nákladov. Napríklad firma OMS Dojč robí v súčasnosti reinžiniering celého závodu, aby vytvorila plynulé logistické a výrobné toky bez zbytočného plytvania. Majiteľ firmy, Vladimír Levársky, pracuje so svojim tímom na stratégiách budúcich príležitostí.


Iní pracovníci sa dajú vyčleniť na hľadanie nových, prelomových riešení a inovácií. Firma Elcom Prešov štartuje v týchto týždňoch strategické inovačné projekty a projekty strategických príležitostí, v ktorých sú zapojení majiteľ spoločnosti aj vrcholoví manažéri. Takisto najväčšia česká tlačiareň Finidr spustila po projektoch zameraných na zoštíhlenie výrobných a administratívnych procesov projekt strategické príležitosti, ktorý má v budúcnosti umožniť firme konkurovať aj inými parametrami, ako je redukcia ceny a nákladov.


Učiť sa, učiť sa


Krízy sú vhodný čas na vzdelávanie a tréning. Firma tak môže dobehnúť, čo v minulosti zanedbala, a vytvoriť predpoklady na prežitie prípadného poklesu dopytu. Napríklad generálny riaditeľ najväčšieho výrobcu železničných kolies a náprav v Európe, firmy Bonatrans sa minulý mesiac stretol so zamestnancami a prezentoval program zameraný na stabilitu pracovníkov. V týchto týždňoch odštartoval ďalší cyklus štúdia priemyselné inžinierstvo a manažment pre 25 ľudí. Ak príde k poklesu objednávok, firma chce tlmiť dosah na zamestnancov náhradnými aktivitami. Bonatrans má prepracovanú stratégiu a scenáre do roku 2013.


V spoločnosti Knauf Insulation sa výsledky zvýšených investícií do vzdelávania a tréningov už dostavili. Na nedávnom stretnutí tímu Six Sigma prezentovali pracovníci z logistiky riaditeľovi spoločnosti ročné úspory na hospodárení s paletami vo výške 290-tisíc eur.


Okrem investícií do vzdelávania a delegovania nových úloh pre hľadanie rezerv a nových konkurenčných výhod môžu dať majitelia firiem v ťažkých časoch pracovníkom šancu stať sa spolumajiteľmi. Lepšie tak dokážu využiť ich nápady a plány na vytvorenie náhradných výrobných programov, z ktorých sa napokon môže vykľuť nový core biznis.


V neposlednom rade sú krízy príležitosťou na nové formy spolupráce. Výrobca, ktorému poklesla výroba na južnom Slovensku, neprepustil zamestnancov, ale poskytol ich ako brigádnikov partnerskej firme. Kto niekedy navštívil japonské automobilky Toyota, Honda a Nissan, dobre videl, ako partnersky spolupracujú so svojimi dodávateľmi a rozvíjajú ich.


Autor vedie poradenskú firmu IPA Slovakia.