Každé zdravé konkurenčné prostredie charakterizujú neľútostné bitky. Firmy do nich tlačí snaha o udržateľný rast a zvyšovanie ziskovosti. Bojujú o trhový podiel a o konkurenčnú výhodu, ktorou by sa odlíšili.

Mnohé z tých, ktoré to nezvládli a skrachovali, prípadne splynuli s konkurenciou, mali spoločný problém. Chceli rásť na existujúcich trhoch namiesto toho, aby hľadali príležitosti expandovať na nových.

Snaha rásť v segmentoch, v ktorých je firma udomácnená, je prirodzená. No sústrediť sa výhradne na rast na existujúcom trhu znamená odmietnuť jedinečnú podnikateľskú príležitosť – vytvorenie nového trhového priestoru.

Otočiť

Naliehavosť vytvárať nové trhy je daná viacerými faktormi. Rýchly technologický rozvoj skracuje životné cykly produktov a spolu s globalizáciou zintenzívňuje konkurenčné prostredie.

Rozdiely medzi produktmi a značkami sa stierajú a nákupné rozhodnutia spotrebiteľov preto čoraz viac ovplyvňuje cena. Priestor na rozvoj firiem sa zmenšuje zároveň s tým, ako klesajú marže. Ak chcú podniky v tomto prostredí naskočiť na strmú rastovú krivku, mali by uvažovať o presmerovaní úsilia a zdrojov k novým trhom.

Čo tým firmy získajú? Namiesto neľútostných konkurenčných súbojov, ktoré bývajú mimoriadne nákladné, môžu svojich protivníkov urobiť z vlastného pohľadu bezvýznamných.

Vytvoria trhový priestor, ktorý bude aspoň na určitý čas, kým naň nevstúpi konkurencia, ich výsadným územím. A dostanú príležitosť účtovať si dočasne za produkt vyššie ceny a vytvoriť si výhodnú pozíciu na nadchádzajúce konkurenčné zápasy.

Guráž

Zmeniť stratégiu orientácie z existujúcich na nové trhy vyžaduje manažérsku odvahu. V mnohých firmách sa hrá na istotu a nové trhy nemajú hneď pri zrode hodnotu stoviek milió-nov korún. Zdroje banka poskytne len do projektu, ktorý je takmer bez rizika. Americký rizikový investor prijme ročne v priemere päťtisíc podnikateľských námetov. Úspešné sú dva, tri projekty ročne. Tie musia zaplatiť všetky neúspešné experimenty.

Hoci niektoré nové trhy vznikajú úplne mimo existujúcich odvetví, väčšinou sa zrodia iba rozšírením ich hraníc. Príkladom vytvorenia nového segmentu na finančnom trhu bola úspešná stratégia spoločností TatraCredit a Quatro, ktoré na Slovensku rozbehli splátkový predaj. Pred dvoma rokmi ich kúpila Všeobecná úverová banka .

Lídrom na trhu rádií sa stal Expres, ktorý odlíšením ponuky zvýšil hodnotu pre zákazníka a porazil ostatné komerčné aj verejné rozhlasové médiá. Dobrým príkladom rozšírenia trhu je Red Bull, ktorý vytvoril segment s energetickými nápojmi.

Inovácia hodnoty

Rada typu „ak chcete rásť, hľadajte nové trhy“ je logická a znie jednoducho. No realizácia takejto stratégie v skutočnosti jednoduchá nie je. Výskumy ukázali, že firma, ktorá chce uniknúť z krvavých vôd existujúcich preplnených trhov a vydať sa na novú, neprebádajú cestu, musí splniť niekoľko kritérií.

V prvom rade potrebuje nájsť novú hodnotu pre zákazníkov. Cesta k novým trhom nevedie ani tak cez rozsiahle zákaznícke výskumy. Spotrebitelia len zriedka dokážu vnuknúť firme myšlienku, z ktorej by vznikol nový trh.

Ich úvahy sa zvyčajne skončia konštatovaním typu „ponúknite viac za menej“. Pod slovom viac myslia pridať k produktu vlastnosti iných výrobkov a služieb, ktoré sú na trhu.

Pružnou firmou k novým trhom

V turbulentnom podnikateľskom prostredí sa mení ťažisko úspechu firiem. Nie sú to viac víťazné bitky s konkurentmi, ale hľadanie a vytváranie nových trhov s vysokým rastovým potenciálom, ktoré rozhodujú o konkurenčnej výhode a o prežití. Aby firma dokázala tvoriť nové trhy, musí byť strategicky pružná. Čiže dokázať sa vedome cielene zmeniť pred tým, než ju zaskočia vonkajšie okolnosti. Nej-de o reakciu na krízu, ale nepretržitý proces vnímania a prispôsobovania sa trendom, ktoré zhoršujú schopnosť firmy vytvárať bohatstvo.

V ideálnom prípade firma revolučné zmeny zvláda rýchlo v evolučných krokoch. Bez veľkých strát a rozčarovaní. Každý podnik, ktorý chce získať trvalú konkurenčnú výhodu, musí robiť strategické voľby a relokovať zdroje rýchlejšie než konkurenti. To je podstata strategickej pružnosti – schopnosť dynamicky inovovať podnikateľský systém. Ide o to vytvoriť vo firme proces, akúsi linku na „výrobu“ nových trhov, ktorá bude výkonná aj efektívna.

V slovenských firmách je podobná schopnosť výsada úzkej skupiny ľudí z vrcholového manažmentu. No obrovský intelektuálny a podnikateľský potenciál leží aj na nižších úrovniach riadenia. Fenomenálny úspech hracej konzoly PlayStation od Sony je založený na partizánskom prístupe mladého inžiniera Kena Kutaragiho, ktorý bez vedomia manažmentu postavil funkčný model produktu. V súčasnosti predaj konzoly a hier tvorí podstatnú časť zisku Sony a K. Kutaragi šéfuje najziskovejšej divízii japonského koncernu.

Pre trvalý prúd nových podnikateľských nápadov treba vo firme vytvoriť vhodnú infraštruktúru. Predovšetkým vytvoriť firemný trh pre podnikateľské myšlienky. A to trh slobodný, férový a otvorený, ktorý nie je výsadou vyvolených vo vrcholovom vedení. Popritom treba vytvoriť firemný trh pre kapitál potrebný na financovanie podnikateľských experimentov a ďalšieho rozvoja. Potom stačí decentralizovať nové projekty a dať šancu správnym a talentovaným ľuďom. A motivovať ich participáciou na výsledkoch úspešných projektov. V podobe podielu, kariérneho povýšenia či partnerstva. Netrestať ich za chyby, pretože ide o nové, originálne myšlienky. (jch)

Namiesto toho, aby firmy naháňali spotrebiteľov anketovými formulármi alebo ich zdržiavali hĺbkovými rozhovormi, mali by hľadať nové trhy cez hodnotovú inováciu. V praxi to znamená, že zákazník dostáva za cenu, ktorá je pre neho prijateľná a poskytovateľovi generuje primeraný zisk, vyššiu a v ideálnom prípade aj novú a odlišnú hodnotu, ako poskytuje konkurencia. Vďaka tomu sa podnik dokáže odpútať od konkurentov a pootvoriť dvere do nedotknutého trhového priestoru.

Šikovný ťah

Ako vytvoriť novú odlišnú hodnotu? Tajomstvom úspechu je nepremýšľať o samom produkte alebo trhu, ale hľadať strategický ťah, ktorý umožní z aktuálneho stavu vytvoriť model nového trhu či segmentu.

Napríklad výrobcovi Red Bullu sa takýto ťah podaril, keď spojil do jednej ponuky dve potreby, ktoré uspokojovali odlišné druhy produktov. Po prvé, potrebu uhasiť smäd (minerálna voda, kola). A po druhé, potrebu byť rýchlo a dlho čulý (káva, čaj). Vytvoril produkt, ktorý sľubuje oboje – uhasiť smäd a zároveň revitalizovať telo aj myseľ.

Nový produkt pre nový trh bol na svete, ale ak chcel manažment firmy využiť rastový potenciál a zabezpečiť ziskovosť, musel nájsť rovnováhu medzi úžitkom, cenou a nákladmi. Zvolil model štíhleho podniku, čiže outsourcing výroby, logistiky aj distribúcie.

Red Bull interne zabezpečuje iba tri kľúčové procesy – marketing, predaj a vývoj. Firma ovláda 70 percent globálneho trhu s energetickými nápojmi a na zamestnanca vykazuje produktivitu zhruba milión dolárov.

Do vytvárania hodnoty môže firma zapojiť aj samých zákazníkov. Výsledkom je takzvané spoluvytváranie hodnoty. Napríklad úspech MP3 prehrávača iPod prišiel až po zavedení portálu iTunes na sťahovanie hudby z internetu za priaznivú cenu vo vysokej kvalite.

Používatelia si začali mixovať vlastné súbory skladieb. CD technológia takéto rozhranie na spoluvytváranie hodnoty nemá. Podobne poslucháči Rádia Expres spoluvytvárajú cez telefonické rozhranie dopravný servis.

Osloviť nezákazníkov

Keď firma vytvorí jedinečnú hodnotu a nový trh, musí preň nájsť zákazníkov. Čiže ľudí, ktorí majú neuspokojenú potrebu a peniaze na jej uspokojenie.

Viac ako na existujúcich zákazníkov by sa mala sústrediť na tých, ktorí k nim nepatria – na nezákazníkov. A hľadať ich spoločné znaky, nie odlišnosti. Inak povedané, myslieť na desegmentáciu, čiže zoskupovanie, a nie na čoraz hlbšiu segmentáciu.

Nezákazníci sú ľudia, ktorí kupujú, čo ponúka trh, aj keď ide o produkty, ktoré plne neuspokojujú ich potrebu. Ak dostanú lepšiu ponuku, akceptujú ju.

Autorka knihy o diéte a chudnutí Edit Šipeky oslovila oceán nezákazníčok, ktoré chceli schudnúť, no ponuka trhu im neprinášala očakávanú hodnotu.

Z nuly na lídra

Keď zakladatelia Rádia Expres začínali s projektom nového nadregionálneho rádia, na trhu dominoval Slovenský rozhlas a fungovali aj viaceré súkromné rádiá. Na relatívne malom trhu bolo treba nájsť novú príležitosť. Nie úzkym profilovaním média, ale prostredníctvom desegmentácie trhu skúmať, aké hodnoty oslovia masy zákazníkov. Prípadne spoznať nedostatočne uspokojované potreby a priniesť skokový prírastok hodnoty pre poslucháčov aj pre klientov – zadávateľov reklamy.

Expres založil stratégiu na ponuke novej, odlišnej hodnoty pre zákazníkov. Zvolil odlišný hudobný formát orientovaný len na hity. Druhou odlišnou hodnotou je dopravný a spravodajský servis v pravidelných intervaloch. Treťou je celoplošné pokrytie vysielania určené pre celoplošných inzerentov a poslucháčov a súčasne regionálne vysielanie, ktoré umožňuje púšťať reklamy v prekrytom čase pre poslucháčov v regióne.

Expres pritiahol poslucháčov iných rádií. Dosiahol, aby zákazníci menej prepínali medzi stanicami a zotrvali pri Exprese dlhšie. Rádio sa vo svojom programe primárne orientuje na ľudí s aktívnym a dynamickým životným štýlom, ktorým poskytuje rýchle, presné a užitočné informácie.

Už v čase, keď Expres ešte nič neznamenal, boli na mnohých slovenských obchodoch nálepky s logom Partner Rádia Expres. Po uliciach premávali autíčka Smart a účinná bola aj sexi reklamná kampaň. Marketingová komunikácia cez originálne súťaže, napríklad Nájdi sekáča či Miliónová bankovka, tlačí poslucháčov, aby zotrvali pri počúvaní dlhšie. Slogany rádia presne vystihujú hodnoty, ktoré chce ponúkať: Hráme iba hity a Najrýchlejší dopravný servis. Poslucháči prispievajú k hodnote tým, že sa priamo podieľajú na vytváraní dopravného servisu.

V súčasnosti je Expres lídrom na trhu rádií. To pritiahlo nových klientov a vysielateľovi prinieslo nové príjmy. Viacerí konkurenti začali stratégiu napodobňovať, no úplne kopírovať formát znamená pre konkurenta stratiť identitu. Navyše, Expres má 32 vlastných vysielačov a digitálne vysiela cez satelit. Prekonať túto technologickú bariéru je pre konkurenciu investične veľmi náročné. Podnikateľský systém priniesol zhodnotenie akcionárom. Celkové vložené investície na úrovni zhruba 200 miliónov korún sa zúročili viac než nadpriemerne, keď rádio kúpila americká mediálna skupina Emmis Communication za 400 miliónov korún. (jch)

Pri hľadaní nových zákazníkov pomôže, ak firma dokáže zrozumiteľne komunikovať hodnotu, ktorú prináša. Napríklad prepravná spoločnosť UPS používa slogan: „Považujte za doručené.“ Z Rádia Expres často znie: „Najrýchlejší dopravný servis.“ Slogany nesú jasné posolstvo o hodnote, ktorú chce spoločnosť ponúkať.

Menej rizík

Rast hľadaním nových trhov, rovnako ako každá iná stratégia, prináša príležitosti aj riziká. Riziko sa dá znížiť experimentmi, ktoré pomáhajú preukázať životaschopnosť a profitabilitu nového podnikateľského modelu postaveného pre nový trh.

Firmy by mali experimentovať veľa, ale v malom rozsahu. Napríklad tým, že postavia prototyp budúceho produktu a budú sa rozprávať so zákazníkmi.

Cieľom je hľadať odpoveď na otázku, kde sa bude nachádzať konečné jadro zákazníkov. A aká bude optimálna konfigurácia výrobkov alebo služieb.

Ako vytvoriť nový trh

V roku 2004 bol na finančnom trhu predaj skupiny rodinných firiem Tatracredit, Quatro, Q-Car, Slovenská požičovňa a Slovenské Kreditné karty Všeobecnej úverovej banky (VÚB) veľká udalosť. Celý príbeh sa začal v úvode 90. rokov, keď Andrej Kiska po viacerých neúspešných podnikateľských experimentoch založil spoločnosť TatraCredit. Tá na Slovensku spustila predaj cez katalóg. Takýto obchodný model už na trhu fungoval, ale bol orientovaný na kozmetiku a oblečenie.

Športové potreby, nábytok či spotrebnú elektroniku neponúkal prostredníctvom katalógu nikto. Navyše existovali neuspokojení potenciálni zákazníci náchylní nakupovať renomované značky. Pochádzali najmä z dedín a menších miest, ale problém bola cesta do obchodných centier vzdialených väčších miest. Boli menej solventní, ale mali stály príjem.

Podnikateľská príležitosť spočívala vo vybudovaní distribučných a logistických trás pre katalóg a produkty do roztrúsených dedín a miest. Zdrojom profitu mal byť cenový rozdiel medzi predajnou cenou a cenou priamo od výrobcu, čo predstavuje maržu na úrovni zhruba 30 percent. Výsledkom je cena prijateľná pre klienta aj dodávateľa. Riziko bolo minimalizované zmluvou o prenájme tovaru a zložením 30-percentnej akontácie. Okrem toho spoločnosť si preverovala stálosť príjmu a identitu klienta. Zakladatelia zo začiatku ani netušili, aký veľký dopyt je na obzore. Navyše, o tento segment trhu banky nemali záujem. Respektíve nemali pripravené vhodné projekty.

TatraCredit ponúkal namiesto osobného predaja tovaru predaj cez katalóg. V pohodlí domova, so širokým výberom renomovaných značiek a bez zvýšenia ceny. A popri tom v prípade záujmu aj na splátky. Takýto prírastok hodnoty pre zákazníkov bol zaujímavý. Nákladné, ale efektívne marketingové kampane priniesli ovocie v podobe nárastu klientov a zachovaní lojality aj po nástupe konkurentov, napríklad katalógu Komfort. Klienti sa podieľali na vytváraní hodnoty tým, že si mohli vybrať splátkový režim.

Stratégia priniesla ovocie. Celú skupinu rodinných firiem, lídra na trhu so splátkovým predajom s takmer 400-tisíc klientmi, kúpila VÚB banka. (jch)

Autor je konzultant v oblasti podnikových procesov a inovácií.

ILUSTRAČNÉ FOTO – PROFIMEDIA.CZ