Manažér roka 2010:   hlavná stránka   |   hlasovanie

Mal iba niečo po tridsiatke, keď staval na nohy ikonu českého priemyslu, brniansky Zetor. Ponuku previesť firmu cez najťažšie časy dostal Vojtech Pánik najmä preto, že dal najavo nespokojnosť, keď ho nemohli povýšiť do top manažmentu u predchádzajúceho zamestnávateľa. Bola to japonská firma a v ázijskej manažérskej kultúre bol na taký rýchly kariérny postup primladý. 


Situácií, keď sa vlastne iba vyrovnával s nejakou neprekonateľne vyzerajúcou prekážkou osudu a  pritom vstúpil na omnoho zaujímavejšiu pôdu, V. Pánik zažil viacero. Sám konštatuje, že išlo často o výsledok kombinácie dvoch jeho dôležitých vlastností. Prvou je pragmatický prístup. Inštinkt, ktorý ho vedie k účinným riešeniam po priamej ceste. S nízkymi „nákladmi“, teda aj úsilím. Druhá významná vlastnosť s tým súvisí, hoci nejde práve o typický manažérsky atribút. „Som trochu lenivý,“ priznáva. No z toho, ako opisuje prejavy svojej lenivosti, cítiť, že paradoxne ide o hnaciu silu jeho funkčných a efektívnych riešení.


Od anatómie k Japoncom


Pôvodné ambície študenta piešťanského gymnázia nemali s manažmentom nič spoločné, aj keď ambícia ozdravovať funkčnosť systému nechýbala. Jeho sny mierili k liečeniu ľudí. Ekonómia ho ešte nelákala, hoci doma k nej mal blízko. Mama pracovala ako účtovníčka na piešťanskom letisku a otec, Vojtech Pánik senior, na rôznych pozíciách v riadení priemyslu. Napríklad v štátnej plánovacej komisii a neskôr na ministerstve hospodárstva. V. Pánik mladší však zamieril na štúdiá do Prahy. Má za sebou dva ročníky na medicíne tamojšej Karlovej univerzity. Na konci druhého ročníka usúdil, že tisíce strán anatómie človeka nie sú pre neho to pravé a zo školy odišiel. Ďalšia voľba už bola pragmatická. Zapísal sa na štúdiá na fakulte manažmentu bratislavskej Ekonomickej univerzity. Po dokončení bakalárskeho štúdia prešiel z denného na diaľkové a začal sa špecializovať na controlling, ktorý aj slovenské firmy vtedy ešte len začínali spoznávať. 


Keď na túto tému písal diplomovú prácu, už pripravoval rozpočty v slovenskej pobočke elektronického koncernu Sony, ktorá vtedy sídlila v Trnave. „Nastúpil som hneď po bakalárskom štúdiu. Zaujalo ma, že som mohol byť súčasťou tímu, ktorý budoval vo fabrike controllingové oddelenie,“ komentuje svoje prvé vážnejšie pracovné angažmán V. Pánik. 


Šéfom traktorov


Poltucet rokov práce vo finančnom riadení slovenskej pobočky Sony priniesol V. Pánikovi množstvo manažérskych poznatkov. Dodnes považuje Sony za skvelú firmu a nedá na ňu dopustiť. Aj pre možnosť odborne a manažérsky rásť. Potom V. Pánik, vtedy vlastne ešte mladík na pozícii zástupcu finančného riaditeľa, narazil na pomyselný strop dovtedy pomerne svižného povyšovania. Vysvitlo, že na post finančného riaditeľa sa v dohľadnom čase dostať nemôže. „Generálny riaditeľ mi povedal, že ma predsa nemôže povýšiť, keď nemám ani tridsať,“ spomína V. Pánik. 


Finančné riadenie v Sony mu, ako hovorí, dalo najdôležitejšie poznatky pre ozdravovanie biznisu. Napríklad, že firma má byť na seba tvrdá v dobrých časoch, a nie až keď prídu tie ťažké. Keď po piatich rokoch na oddelení fungovali procesy a dalo sa už len sprísňovať ciele, pocítil V. Pánik závan stagnácie. A zajačie úmysly. „Tak trochu som sa nudil,“ pripúšťa. 


Prišla zaujímavá ponuka z automobilového priemyslu a chýbalo málo a prijal by ju. Osud rozhodol inak. Medzitým V. Pánik starší stretol kolegu z minulosti Martina Blaškoviča, ktorý sa stal spolumajiteľom strojárskej skupiny HTC Holding. A tesne predtým do nej kúpil brnianskeho výrobcu traktorov Zetor. Ten nebol práve v najlepšej kondícii, a tak M. Blaškovič prijal ponuku známeho stretnúť sa s jeho synom, ktorý prestal byť spokojný v Sony a trúfal si pomôcť. 


Výsledkom toho stretnutia bolo, že V. Pánik sa stal šéfom Zetoru a prevzal projekt, pri ktorom sa stal známym. Pretože pri riadení jednej zo svetovo najznámejších českých firiem nešlo iba o manažment, ale aj o politiku.


Proti všetkým


Zmeny, ktoré V. Pánik s priateľmi do Zetoru priniesli, firmou reálne otriasli. Na ceste k japonskému fungovaniu musela prejsť kopou zmien. Napríklad – celá fabrika sa presťahovala na podstatne menšiu plochu. Z obrovského areálu predali stovky ton povaľujúceho sa hrdzavého železa. Firma sa snažila aspoň trochu naplniť svoje vyschnuté účty. No aj sa tak pripravovala na iné fungovanie, než na aké bola zvyknutá predtým. V. Pánik tomu hovorí nastaviť firmu na maximálny výkon minima ľudí. S tým, že s novinkami prišli manažéri „zvonku“. Do prostredia, ktoré nebolo voči zmenám práve naklonené. V. Pánik prvý raz počúval trojicu viet, ktoré podľa neho sprevádzajú každého manažéra, ktorý príde do akejkoľvek firmy niečo meniť, aby ju ozdravil: „To nepôjde. To tu už bolo. To sme tiež chceli urobiť“. Situáciu manažérskym prišelcom ešte viac komplikuje fakt, že brúsenie firemných procesov sa takmer nemôže zaobísť bez vážneho prepúšťania. Azda ešte viac ako v Zetore to manažéri okolo V. Pánika pocítili v ďalšej práci pre HTC – manažérskej reštrukturalizácii ložiskárskych firiem okolo bytčianskeho Kinexu. Pri prepúšťaní, no aj v prípade odporu proti ďalším zmenám, pomáha podľa V. Pánika hovoriť s ľuďmi. „Jednak im vysvetliť, že ak nie je dosť práce pre všetkých, treba ju zachrániť aspoň pre časť. No firma zvlášť v ťažkých časoch nemôže dotovať zamestnanosť,“ hovorí V. Pánik. Chybu robia podľa neho manažéri, ktorí sa tvária ako bohovia žiarlivo strážiaci informácie o tom, ako na tom firma je. V takom prípade podľa neho nemôžu chcieť, aby ich podriadení zmeny chápali. Rovnako dôležité je podľa neho rovnaké zaobchádzanie so všetkými ľuďmi v podniku. Zdôrazňuje, že manažér musí byť principiálny a spravodlivý, či ide o odmeny alebo výber adeptov na prepúšťanie. „Výnimky ničia systém a ten potom nefunguje optimálne,“ znie až technokraticky jedna z manažérskych zásad V. Pánika.


Tajomstvo Modrého slona


Popri reštrukturalizácii Zetoru a Kinexu začínal V. Pánik radiť v HTC aj s riadením celej skupiny. Dovtedy fungujúca spolupráca s jej vedením dostala trhliny pri debatách o manažérskych kompetenciách a  skončila, aj keď vzťahy s  majiteľmi podľa V. Pánika ostali dobré.


Partia manažérov dospela k názoru, že nemá chuť len sa nechať najímať na reštrukturalizáciu firiem pre iných ľudí. Pod hlavičkou konzultačnej spoločnosti Blue Elephant Company začal V. Pánik s kolegami vstupovať do podnikov, ktorých biznis lieči nielen radami a opatreniami, ale aj vlastníckym vkladom. Teraz riadi reštrukturalizáciu brnianskeho výrobcu plastových komponentov Chemoplast a podniku Metra v neďalekom Blansku. Ten produkuje meracie prístroje a riadiace systémy. Ako hovorí, je to nielen nová skúsenosť, ale aj nepoznaný tlak spolumajiteľa pri rozhodovaní. 


Ambíciu popri manažovaní aj vlastniť si konzultačná firma stanovila už názvom. V  preklade z angličtiny je to Modrý slon. Keď ho s anglickým kolegom vymýšľali, hrali podľa V. Pánika úlohu dva dôležité vplyvy. „Blue“ v názve odkazuje na angloamerický burzový pojem akcií výnimočného podniku „bluechips“, ktoré sa oplatí kúpiť. „Dúfame, že taký podnik budeme mať aj my a že budeme zárukou solídneho podnikania. Solídnosť – to je ten slon,“ usmieva sa spolumajiteľ Blue Elephant Company. K solídnosti dodáva dôraz na férové podnikanie a nulovú toleranciu vnútropodnikových podvodov typu korupcie. „Dôležitú úlohu zohralo, že nás manažérsky, ale aj morálne formoval prísny systém Sony,“ hovorí. A že ich postup na manažérske posty bol taký rýchly, že ich systém nestihol pokaziť.

Vojtech Pánik (37) vyštudoval Fakultu podnikového manažmentu na bratislavskej Ekonomickej univerzite, absolvoval Executive MBA program na University of Chicago Booth School of Business. Od roku 1997 pracoval v Sony Slovakia, viedol pre HTC Holding reštrukturalizáciu brnianskeho Zetoru a skupiny Kinex, bol takmer rok výkonným riaditeľom HTC Holdingu. V roku 2007 s kolegami založil poradenskú firmu Blue Elephant Company. S manželkou a dvoma deťmi žije v Brne.