Stalo sa to aj tým najrenomovanejším firmám, stáliciam podnikového neba. IBM, Polaroid, Kmart, Sony, Kodak, Digital, General Motors. Všetko spoločnosti, ktoré nemajú problém zaplatiť talentovaných a skúsených manažérov s prestížnym vzdelaním.

Zdanlivo robia všetko správne. Počúvajú zákazníkov, investujú do marketingu, do výskumu a vývoja. Držia náklady na uzde, motivujú zamestnancov. A predsa zakopnú.

Niekedy vstanú, otrasú sa a pokračujú ďalej. Inokedy zostanú také doráňané, že vykrvácajú a zbankrotujú alebo ich pohltí dravý konkurent.

Rýchlejšia smrť

Jedna tretina zo spoločností uverejnených v rebríčku časopisu Fortune 500 v roku 1970 do trinástich rokov zanikla. Viacero firiem vychválených v osemdesiatych rokoch v bestselleri In Search of Excellence sa dostala v nasledujúcej dekáde do veľkých problémov, ktoré niektoré nezvládli.

NEPREHLIADNITE:

• Firma ako živá bytosť (Názor)

Štatistiky potvrdzujú, že priemerná životnosť firiem klesá a aj tie najväčšie a najrenomovanejšie organizácie sa môžu ocitnúť na kolenách. Kým pred druhou svetovou vojnou umierali v USA veľké firmy po sedemdesiatich piatich rokoch, koncom minulého storočia sa giganty z indexu S&P 500 dožívali iba pätnásť rokov.

Bývalý šéf firmy Shell Arie de Geus vypočítal v knihe The Living Company priemerný vek európskych spoločností na 12,5 roka. Navyše, aj niektoré navonok úspešné firmy sú zvnútra napadnuté červotočom. „Vidia sa v pokrivenom zrkadle, klamú seba i svoje okolie,“ tvrdí Ján Košturiak, riaditeľ inštitútu IPA Slovakia, ktorý sa venuje produktivite, kvalite a inováciám v podnikoch.

Čo je vonku...

Prečo sa aj mimoriadne výkonným spoločnostiam prestane dariť? Je to nevyhnutný ekonomický cyklus? Dôsledok neprestajných zmien, či už technologických, ekonomických alebo environmentálnych? Alebo výsledok zlého manažmentu?

Odpovede na tieto otázky bývajú rôzne. Každá môže byť správna a ani jedna z nich nikdy nebude úplná. Keď sa firme darí, manažéri radi prijímajú gratulácie za úspech.

No keď firmu potopia alebo s ňou v lepšom prípade uviaznu na plytčine, vysvetľujú často neúspech pôsobením externých faktorov. Čiže tých, ktoré môžu iba ťažko ovplyvniť. Hádžu vinu na konkurenčné prostredie, legislatívu, reguláciu, zmenu spotrebiteľských návykov, technologický pokrok či nástup nových distribučných kanálov.

Pravda, odhadnúť perfektne vývoj externého prostredia je utopické. Ak by sa dalo všetko predvídať a naplánovať, mohli by firmy úspešne riadiť byrokrati alebo sofistikovaní roboti, konštatuje riaditeľ spoločnosti Telemont Slovensko Peter Mižík, ktorý v minulosti viedol reštrukturalizáciu v Tesle Liptovský Hrádok.

Dobrá a ustavične prispôsobovaná stratégia, ktorá si všíma vonkajšie prostredie, iba pomáha vývoj externalít predvídať a eliminovať ich dosahy na podnik. Pre pripravených môžu byť potom zmeny prostredia nielen hrozba, ale aj príležitosť.

A čo vo vnútri

Rovnakú myšlienku nesie kniha The Self-Destructive Habits of Good Companies. Jej autor Jagdish Sheth, profesor marketingu na Emory University, tvrdí, že o úspechu či neúspechu nerozhodujú iba externality, ktoré prinášajú zmenu, ale hlavne spôsob, akým na ne firmy (ne)reagujú. Inými slovami, úspech organizácie je vždy sčasti dielom prostredia a čiastočne výsledkom pôsobenia ľudí, ktorí v nej pracujú. Vyhranenejší názor na príčiny, pre ktoré sa firmám prestane dariť, má konateľ poradenskej spoločnosti PM Profit Management Miroslav Siváček.

Podľa neho ide vždy o dôsledok zlého manažmentu. Pretože úspešné firmy rozumejú, čo sa okolo nich deje, a vedia využiť zmeny ako príležitosť na vlastný prospech.

Odvrátená strana slávy

Ako je možné, že najlepšie manažérske tímy, neraz podporené drahými poradcami, nedokážu zabrániť úpadku? A niekedy dokonca k vyhasnutiu najjagavejších hviezd podnikového neba prispejú?

Podľa J. Shetha úspech plodí zlyhanie. „Úspešné firmy poľahky zaspia na vavrínoch. Podľahnú bezstarostnosti a pýche,“ súhlasí J. Košturiak. Inak povedané, ak má niekto úspech, ľahko uverí tomu, že ho bude mať navždy. Uverí vlastnej neomylnosti.

A vtedy hrozí sebauspokojenie, strata ostražitosti a podnik sa poľahky stáva odolný k zmenám. Pohľady manažérov na svet sa uzamknú a zafixujú na jediný oporný bod. Neraz aj sami zakladatelia takto spoločnosť zničia.

Dobrý príklad ako reagovať na zmeny vonkajších faktorov dáva Toyota. Tá už koncom minulej dekády začala vyvíjať automobil pre prostredie, v ktorom porastú ceny pohonných hmôt. Manažment japonskej automobilky sa nesťažoval na externality, a namiesto toho využil negatívne zmeny vo svoj prospech. Dnes sú jej hybridné motory silnou konkurenčnou výhodou.

Opačným príkladom je niekdajší počítačový velikán Digital. Jeho zakladateľ v sedemdesiatych rokoch tvrdil, že nevidí dôvod, aby mali niekedy ľudia počítač v domácnosti. „Pozeral sa na svet cez svoju paradigmu, ktorá bola nesprávna,“ hodnotí J. Košturiak.

Podobných príkladov pozná desiatky, na Slovensku aj v Česku. Napríklad pražské Daewoo Avia, prešovský Křižík, chrudimskú firmu Transporta alebo viaceré zbrojovky na Slovensku. Prípadne výrobcov obrábacích strojov, ktorí boli v minulosti úspešní, ale dnes smerujú do slepej uličky.

Podľa M. Siváčka sú negatívne prejavy úspechu osobitne vypuklé v malých firmách. Majiteľ zvyknutý na úspech, s históriou dobrých rozhodnutí, nedokáže ani pri najlepšej vôli odovzdať kormidlo niekomu inému.

Spomína na firmu, kde bolo vedenie presvedčené o mimoriadnej kvalite svojich výrobkov, hoci prieskum trhu bol starý päť rokov. Napriek tomu prevládol pocit nadradenosti, a práve kvalita výrobkov sa ukázala slabinou.

Predvídavosť

Prirodzene, myslieť na zmeny, či už v oblasti inovácie produktov, služieb, procesov alebo podnikateľského modelu, je najťažšie vtedy, keď sa firme darí. Mať dobrý produkt, úspešný biznis model a pripravovať jeho zmenu, ktorá môže znamenať aj prechod do iného odvetvia, vyžaduje intuíciu a veľkú odvahu. „A okrem toho prezieravosť a úsilie,“ dodáva J. Košturiak. Dobrým slovenským príkladom takéhoto prístupu je podľa neho púchovský Matador .

Ak aj manažéri, ktorí veria, že to, čo robili doteraz, bude mať trvalý úspech, rozoznajú potrebu zmeny, nie vždy sú schopní uskutočniť ju. Samoľúbosť je v manažmente, tak ako v bežnom živote, nebezpečná vlastnosť. Bráni vidieť chyby a odsúdiť na zánik aj očividne neúspešný produkt. Tak ako to nedokázali napríklad manažéri Motoroly pri projekte pre satelitné telefonovanie Iridium.

„Priznať krach projektu, ktorému človek verí a venoval mu množstvo práce, je náročné,“ súhlasí M. Siváček. Štatistiky sú však podľa neho neúprosné. Iba dve až tri strategické rozhodnutia z desiatich, ktoré urobia manažéri, sú správne. Preto je nesmierne dôležité vedieť z chybných projektov a rozhodnutí včas vycúvať.

M. Siváček v minulosti šéfoval viacerým spoločnostiam, napríklad dunajskostredskému Eastern Sugar a Chemolaku. V pozícii personálneho a projektového riaditeľa sa podieľal aj na reštrukturalizácii bratislavskej Fakultnej nemocnice s poliklinikou.

Až keď prihára

Najľahšie sa firmy menia až v čase krízy. Podobne ako ľudia zvyčajne prehodnocujú životný štýl, až keď ich začnú trápiť chronické zdravotné problémy. Akoby boli manažéri krátkozrakí, hoci vedia alebo minimálne podvedome tušia, že kto dovidí za horizont, má väčšie predpoklady na úspech. Možno sú ovplyvnení súčasným svetom, ktorý oceňuje okamžité výsledky. Zajtrajšok sa nepočíta.

Dobre to vidno na tom, ako manažéri medzi podnikmi kolujú. V každom zostanú dva, tri, nanajvýš päť rokov. Potom sa zákonite orientujú na krátkodobé výsledky, ktoré obyčajne zaručujú ďalší postup v kariére.

J. Košturiak, autor viacerých kníh z oblasti manažmentu, kedysi čítal výstižný citát: „Veľkí ľudia sadia stromy, v ktorých tieni nikdy sedieť nebudú.“ Preto ideálni lídri pracujú na problémoch, ktoré prinesú ovocie až neskôr, hoci hrozí, že ich chuť nikdy neochutnajú. No v skutočnosti iba málo podnikov dokáže naštartovať zmenu vtedy, keď organizácia prekvitá a prosperuje. „Pred takýmito manažérmi sa hlboko skláňam, lebo väčšinou zmena spájaná s reštrukturalizáciou nastáva až vtedy, keď sa dostavia problémy,“ hovorí P. Mižík.

Klapky na očiach

J. Sheth pomenoval viacero dôvodov, pre ktoré lídri v podnikoch nedokážu predvídať zmeny a prispôsobovať sa novej realite. Napríklad nechcú meniť v minulosti osvedčené zabehnuté postupy.

Ak vo firmách vládne kultúra, ktorá preferuje status quo, prevládne v nich byrokracia. Záplava smerníc, nariadení, pravidiel a procedúr obmedzuje schopnosť reagovať.

Keď sa darí, nákladové položky pribúdajú, ale v zlých časoch sa ťažko redukujú. Firmám neprospievajú ani interné konflikty, či už medzi manažérmi, oddeleniami alebo divíziami, na ktoré doplácajú zákazníci aj zamestnanci.

Ďalšou príčinou úpadku býva nedostatok orientácie na kľúčové záujmové skupiny, takzvaných stakeholderov. Namiesto toho, aby manažéri vnímali potreby všetkých, zaujímajú sa iba o jedného alebo dvoch.

V USA ide často o burzových analytikov, pretože niektorí manažéri považujú za hlavný cieľ podnikania vytváranie hodnoty pre akcionárov. Namiesto získavania trhového podielu alebo prieniku na globálne trhy. Nedbajú na rady teoretikov, podľa ktorých je takéto myslenie mylné.

„Dekáda, keď si ľudia mysleli, že hlavný cieľ spoločnosti je vytváranie hodnoty pre akcionárov, je preč,“ cituje internetový server venovaný problematike manažmentu Knowledge@Warton riaditeľa Harvardského inštitútu pre stratégiu a konkurencieschopnosť Michaela Portera. Rast akcií má byť podľa neho výsledok, ktorý sa dostaví pri vyššej ekonomickej výkonnosti. Za jediný zmysluplný cieľ považuje návratnosť vloženého kapitálu. A pripomína, že dobré finančné výsledky sa premietnu aj do rastu hodnoty akcií.

Charizmatický manažér

Pre manažérov to nie je ospravedlnenie, ale na škodu firmy im niekedy chýba opozícia, prípadne jej hlas nie je dosť silný. Hoci kolegovia s top manažérom nesúhlasia, nevedia alebo nechcú svoj názor prezentovať. Vyhýbajú sa konfliktom.

Alebo sú šéfovia príliš charizmatickí. Dokážu nadchnúť ľudí pre svoj cieľ a víziu, no osobné čaro má aj tienisté stránky. Ak si stúpenci vodcu idealizujú, môže sa stať, že potlačia vlastné schopnosti. Emocionálne aj intelektuálne.

Desať dôvodov, prečo manažéri nedokážu predvídať a prispôsobovať sa novej realite:
• Manažéri nechcú zmeniť zabehnuté postupy, ktoré v minulosti fungovali. Tvrdia: „Robme veci tak, ako doteraz“.
• Manažéri sa stanú arogantní a nevšímaví k zákazníkom alebo nepochopia meniace sa požiadavky trhu.
• Zanedbajú novovznikajúce trhy.
• Nevšimnú si alebo podcenia príchod netradičných konkurentov. Napríklad z trhových medzier, ktorí dokážu vytvoriť nové masové trhy.
• Interné konflikty na úrovni vrcholového manažmentu negatívne ovplyvňujú schopnosť exekutívy pracovať spolu efektívne.
• Neefektívne náklady.
• Regulačné bariéry.
• Rýchle technologické inovácie.
• Rýchla deregulácia.
• Neočakávané udalosti, napríklad teroristické útoky alebo prírodné katastrofy.

Podľa J. Košturiaka sa ukazuje, že najúspešnejšie firmy nemajú na čele supermanov a neohrozených vodcov, ale skôr skromné, tiché, usilovné a pokorné osobnosti. So silnou vôľou a s disciplínou, schopné počúvať svoje okolie a rozvíjať firmu ako spoločenstvo.

Je nebezpečné, ak manažérom viac záleží na vlastnom postavení a sláve ako na podriadených a spolupracovníkoch. Keď odídu, firma môže skolabovať. Nie preto, že by boli nenahraditeľní, ale preto, lebo nevytvorili spoločenstvo, ktoré by sa dokázalo ďalej rozvíjať aj bez nich.

Záchranný tím

Firmy, ktoré sa dostanú do problémov, akoby mali tendenciu panikáriť. Výkonní riaditelia sa v nich menia ako tréneri v slovenských prvoligových futbalových kluboch ohrozených zostupom.

S každým novým lodivodom prichádza aj nová stratégia, nový úsporný program a prísľuby. Krízový manažment zavedie zmeny, ktoré pomáhajú predĺžiť život firmy, ale nezaručia dlhodobý rast a prosperitu. Najmä keď krízoví manažéri zvyčajne nebývajú motivovaní na dlhodobý cieľ, pretože ten nikto nevie zadefinovať, poznamenáva P. Mižík.

Ak manažment splní krátkodobé ciele a firma obíde určité úskalia, vyslúži si predĺženie kontraktu. Ak nie, nastupuje nová zostava spasiteľov.

Navyše, preskakovanie z jednej stratégie na druhú, časté zmeny v manažmente a „úsporné“ programy niekedy prinesú krátkodobý efekt, ale aj dlhodobú stratu, upozorňuje J. Košturiak. Krízový manažment je podľa neho len o tom, že treba rýchlo „vyliať vodu z potápajúcej sa lode“. Alebo o presmerovaní firmy a otočení kormidla správnym smerom.

Zmena kultúry

Už Charles Darwin hlásal, že v prirodzenom výbere prežijú tí najschopnejší. A najschopnejší sú tí, ktorí sú najprispôsobivejší. Ak chce podnik prežiť dlhodobo, musí sa vedieť rýchlo prispôsobiť zmene. Inými slovami, mať adaptívnu kultúru.

Tak ako veľká IBM, ktorá sa v prvej polovici 90. rokov dostala do problémov. Prešla transformáciou a z niekdajšieho výrobcu hardvéru sa stal hlavne dodávateľ softvéru a služieb.

To isté sa podarilo Intelu, ktorý sa ešte v polovici 80. rokov ocitol pod tlakom japonských výrobcov pamäťových čipov. Namiesto toho, aby s nimi súperil, zmenil core biznis a zameral sa na mikroprocesory, z ktorých urobil na ďalšie roky dojnú kravu.

J. Sheth dospel vo výskume o tom, prečo niektoré spoločnosti neprežijú, k záveru, že aby sa podnik stal adaptívny, musia prebehnúť súčasne tri transformácie. Po prvé, v názoroch a postojoch. Po druhé, v organizačnej štruktúre. A po tretie, v odmeňovaní.

Firmy sa zvyčajne sústredia iba na jednu z nich, prevažne na tú prvú. Mylne sa domnievajú, že komunikácia a vzdelávanie postačia. Inokedy zreorganizujú manažment a dosadia nových ľudí, dúfajúc, že prinesú potrebnú zmenu.

Málo firiem sa sústredí na odmeňovanie. A pritom podľa J. Shetha práve prekopanie odmeňovacieho systému je najefektívnejší spôsob ako vo firme zmeniť kultúru.

Ľudia robia to, za čo sú odmeňovaní. Nemali by dostávať najväčšiu odmenu za predaj produktu A, ak je prioritou výrobok B. Aby sa pestovalo také správanie, ktoré firme pomôže dostať sa, kde chce byť, a zabránilo takému, ktoré podporuje status quo.