Patrí medzi najskúsenejšie slovenské HR manažérky, kariéru začala ešte pred novembrom 1989. Pracovala v bankovníctve i v energetike. Viac ráz zažila výmenu majiteľov a s tým spojenú firemnú kultúru. Vo vrcholovej pozícii si skúsila HR boom aj recesiu. Dnes šéfuje ľudským zdrojom v Allianz Business Services, servisom centre pre skupinu zastúpenú vo viacerých krajinách.

Súhlasíte s názorom, že módne trendy, ktorými si firmy prešli pred krízou v oblasti HR, boli prepálené?

Určite áno. Keby to zostalo všetko v rovine platformy, tak niečo na tom je. Určite aj Baťa vedel, kto sú jeho kľúčoví ľudia, rozmýšľal o nástupníkoch pre kľúčové pozície, len to asi netrepal stále do hláv ľuďom na mítingoch. My sme zažili, že odrazu sa stalo hitom, aby všade viseli firemné misie, aby sa organizovali mítingy ku hodnotám, aké firma vyznáva a podobne. Prepálilo sa to skôr tým, ako sa to komunikovalo. Ten jazyk sa nepretransformoval do toho normálneho.

Neprišlo samotným HR manažérom zvláštne, hrať takú hru?

Bolo nám to často natlačené. Sama som zažila, že prišiel pokyn, aby sa naši zamestnanci správali ako „zapálení vlastníci“. Samozrejme, to sa nedá robiť tak, že sa pred nich postavíte a začnete im prikazovať, aby boli zapálení. No často to nejako podobne prebiehalo. A týmito frázami sa ľudia cítili otrávení.

Prečo to vôbec vzniklo?

Tie slová sú na prvé počutie ľúbivé a vznešené. Išlo o to, aby sa HR prestalo vnímať ako tety s databázami zamestnancov a mnohými papiermi, pracovné zmluvy. Zmena tejto polohy na biznis partnering viedla aj cez zmenu slovníka a jeho prispôsobenie iným zložkám vo firme, ktoré začali rozprávať o projektovom manažmente, planningu, kontrolingu, budgetoch, mile stoneoch, achievementoch. Prečo by HR nemalo hovoriť rovnakou rečou, aby sa zmenil pohľad naň? Toto podľa mňa dopadlo úspešne, pohľad sa zmenil, mnohí HR riaditelia už sedia v predstavenstvách. Preto prišiel čas, aby sme sa zastavili a vrátili sa k tomu, čo je naozaj tou kľúčovou úlohou: udržanie tých najlepších.

Kde sa vzali ľudia, z ktorých sa v časoch boomu stali HR manažéri?

Keď prídete na konferenciu personalistov, tak to trošku vidno. V prvom rade sú to komunikatívni ľudia. Introvertní mlčiaci HR-kár nespraví nič. Bol to ten typ komunikatívnych ľudí, ktorí by predtým možno boli spíkri firemných odborov, možno by boli šéfovia SZM či v AIESEC. Sú to ľudia, ktorým bolo nadelené vedieť komunikovať a počúvať iných. Ak niekedy pôjdete na HR konferenciu, určite tam zažijete, že sú to interaktívni ľudia.

Prvá vec, čo na HR konferenciách človek zistí, je, že sú tam vysoko nadpolovične zastúpené dámy.

Zároveň platí, že čím vyššie, tým sa tam objavuje viac mužov. Aj preto, že v korporáciách, kde nad miestnymi HR dohliada medzinárodné HR, treba veľa cestovať po krajinách. A to väčšinou ženám v úlohe matiek prekáža. Na týchto najvyšších postoch sa málokedy, skôr výnimočne, stretnete so ženou. V technologických firmách to začína platiť aj na Slovensku. A v budúcnosti to bude viac o mixoch ako o tom, že je to čisto ženská brandža. Od dôb tety personalistky či kádrovníčky sme sa už posunuli bližšie k hard číslam a procesom, a preto je to pre mužov čoraz zaujímavejšie.

Prečo tak často počúvame od zamestnancov ponosy na HR?

Do tejto situácie dostali personalistov často kolegovia manažéri. Napríklad zvyšovanie platov navrhujú manažéri, ktorí zodpovedajú za svoje tímy. Azda pre ich alibizmus možno po firmách dennodenne počúvať, že „HR manažér tak rozhodol“ alebo „hore rozhodli, že sa nezvyšuje“. HR manažér sa stáva alibi, aby na neho kolegovia zvalili nepopulárne opatrenia. To môže spôsobiť istú nepopularitu.

Personalisti rotujú po firmách medzisektorovo, pretože požiadavky na ich profil sú všade podobné. No môže to fungovať, keď napríklad vyštudovaný psychológ príde presadzovať hodnoty firmy desiatkam „dotnet developerom“ v technologickej spoločnosti?

Aj mne sa stalo, že mi technicky vzdelaný manažér povedal, že mi nerozumie. Tam si musí HR manažér uvedomiť, že sa musí prispôsobiť, byť pragmatický a hovoriť ich jazykom. Nehovoriť „kľúčoví ľudia“ ale „tvoj Jožo“.

Čo sa z toho všetkého najviac zmenilo za posledné tri roky?

Asi to, že z prístupu zoširoka-dostratena sa zameriavame viac na to, čo najviac rezonuje. Namiesto vytvárania a míňania budgetu vo veľkom sa citlivejšie operuje s prostriedkami určenými na rozvoj ľudských zdrojov. Čím menej sa môže investovať do týchto benefitov, tým viac sa dbá na to, aby si ľudia vytvárali vzťah k firme. Veľkou výzvou pre personalistov je nájsť nejaké mechanizmy na to, čo voľakedy bola automatická lojálnosť. Keď napríklad v elektrárňach robil otec a dedko celý život. Veľká zmena nastala aj v tom, že sa ľudia menej odmeňujú iba za to, že sedia vo firme „odnevidím donevidím“. Mladá generácia má jasný pohľad na rovnováhu medzi privátnym a pracovným životom. Posun oproti mojej generácii je v tomto zreteľný.

Rozumejú tomuto šéfovia, keď im to hovoríte?

Asi to vždy bude s povzdychom, že mladí sú iní ako my, ale rešpekt ku generačným rozdielom cítiť. Keď inakiaľ cesta nevedie, treba sa tomu prispôsobiť. Napríklad v tejto chvíli je v tejto budove dvanásť národností, so všetkými špecifikami. Popri tom sú generačné rozdiely iba jedna z odlišností.

Došlo podľa vás k výraznému precitnutiu z módnych trendov, ktoré ste spomínali?

Boli aj tvrdé precitnutia. Príkladom sú programy young talent a kariérne nástupníctva, keď sa manažéri zabudli pozrieť, či vôbec budú mať kam umiestniť ľudí, ktorých si vychovávajú na nástupníctvo a vzbudzujú v nich nádeje na povýšenie. Inde sa stalo, že z ľudí v trainee programoch, do ktorých vložili veľké peniaze, nezostal vo firme nik.

V tom čase sa zdalo, že to nikomu veľmi neprekážalo, peniaze sa použili, program prebehol, reporty sa napísali.

Viem si predstaviť, že to mohlo HR manažérov frustrovať, keď takýchto ľudí ofukovali a oni odišli preč. Precitnutie, že niekedy môžu niektoré nástroje nefungovať, bolo dosť tvrdé.

Čo bude kľúčová téma pre HR-istov v budúcich rokoch?

Udržať a motivovať najlepších ľudí, aby ich bavilo žiť a robiť na Slovensku. Viem, že aj toto znie ako fráza a sama som mala zimomriavky, keď som stále počúvala o odleve mozgov. Ale aj v tomto sa veľa zmenilo, uznávanie diplomov, viac ľudí so školami zo zahraničia. Pejoratívne povedané, dnes sa už nemusíte oženiť so Slovenkou. Dnes sa už nebavíme o tom, aby nám ľudia neutiekli do inej banky či iného servis centra, ale do zahraničia.

Keď vám odídu do inej banky, ste spokojnejšia?

Keď vychováme pre tunajší trh a tunajšie firmy, je to vždy lepšie. V istom zmysle to robíme pre seba, keď sú na tomto trhu skúsení a vzdelaní ľudia, aj keď je to naša konkurencia. No sektoru ako celku to pomáha.

V nadnárodných firmách HR manažéri dohliadajú aj na politickú korektnosť, firmy majú oddelenia pre rodovú rovnosť, v interných pravidlách býva zakázané, aby muž podržal žene dvere, pretože sa to pokladá za prejav sexizmu. Ako tunajší ľudia akceptujú podobné opatrenia?

Sú to odkopírované kódexy firemných kultúr, etických kódexov. Je to proces, ktorý vzniká pod vplyvom tímov zložených z ľudí z rozličných mentalít a kultúr. Je to snaha o spájanie kultúr, aby nedošlo k nedorozumeniam, čo je niekde neprípustné, môže byť pre nás normálne. No ak je to prehnané, nemožno sa diviť, že to nie je dobre prijaté.

Mariana Dolinská - vyštudovala andragogiku. Pracovala ako manažérka ľudských zdrojov v bankovníctve, v Poľnobanke (neskôr UniCredit Bank Slovakia), kde pôsobila ako manažér zmeny pre fúziu s HVB Bank. Neskôr pracovala ako šéfka recruitingu v Slovenských elektrárňach (SE) v čase, keď sa rozhodlo o dostavbe dvoch blokov v Mochovciach a neskôr ako šéfka pre viaceré HR projekty v SE. Dnes pôsobí ako HR riaditeľka v spoločnosti Allianz Business Services. Tá pracuje v oblasti finančného účtovníctva a IT služieb pre svojich zákazníkov v rámci ôsmich krajín strednej a východnej Európy.

Viac o téme si prečítajte v aktuálnom vydaní TRENDU 6/2012.

Tlačený TREND na webe, kniha ako darček a ďalšie: Deväť dôvodov, prečo si predplatiť časopis TREND.

Foto - Karol Hrebíček

© 2012 TREND Holding, spol. s r.o.