Výrobca káblových zväzkov nemá vo viacerých skladových položkách stanovené minimálne stavy zásob. Často nastane ich akútny nedostatok a firma musí dvakrát až trikrát týždenne materiál doobjednávať letecky.

Maximálne zásoby stanovili manažéri na sedem dní, pričom dodacia doba komponentov sa pohybuje okolo desiatich týždňov. Každý týždeň sa teda objednáva to, čo výroba pravdepodobne spotrebuje o sedemdesiat dní.

Logistika firmy je zdanlivo pružná a efektívna. Zásoby na sklade sú malé, tovar sa vyrobil a dodal zákazníkovi včas.

V skutočnosti celý logistický reťazec škrípe a zvyšuje náklady firmy, pretože pružnosť sa dosahuje za cenu vysokých nákladov na drahšiu dopravu. A nad firmou visí riziko, že pokiaľ prognózy o tom, koľko komponentov bude potrebovať na výrobu o desať týždňov nevyjdú, nastane kríza.

Firma, ktorá o svojej situácii otvorene rozprávala minulý mesiac na seminári o logistike usporiadanom žilinským združením IPA Slovakia, si neželala byť menovaná. No je vhodným príkladom leitmotívu, ktorý sa tiahol celým seminárom. A síce, že zlacňovať logistiku neznamená šetriť za každú cenu.

Nielen maximum

Podľa Moniky Uhrovej z IPA Slovakia sa vo viacerých slovenských firmách na zoštíhľovanie logistiky dívajú len ako na znižovanie stavu zásob. Najjednoduchšie je znížiť náklady tam, kde sú najviac na očiach.

Samozrejme, nikto nespochybňuje skutočnosť, že skladové zásoby predstavujú umŕtvené peniaze. Ich nesystémové znižovanie za každú cenu však môže spôsobiť problémy.

Rozumné vedenie podniku by malo okrem maximálnej hladiny zásob zodpovedne určiť aj ich minimálnu úroveň. Napríklad preto, aby nebola ohrozená výroba a dodávky zákazníkom.

Pretože ak sa nejaký komponent nenachádza v sklade, môže to firmu stáť až desaťnásobne viac ako náklady na jeho skladovanie. Inak povedané, každá firma by mala mať čo najmenej zásob, ale nie tak málo, aby to ohrozovalo plynulosť výroby.

V logistike ide vždy o hľadanie rovnováhy medzi maximálnou hladinou zásob a flexibilitou pri reakcii na požiadavky zákazníka. No pri zvyšovaní požiadaviek zákazníkov na objem dodávky nemusia rovnakou mierou rásť zásoby. Na druhej strane, treba si všímať, či sa zvyšuje počet núdzových situácií, keď sa napríklad materiál musí objednať letecky alebo vedúci nákupu musí sadnúť do auta a ísť poň osobne.

V mnohých firmách sa minimálne a maximálne množstvá zásob určujú nesystematicky, na základe hrubého odhadu. Výrobca ložísk Kinex v Kysuckom Novom Meste systém má.

Firma disponuje štyridsiatimi menšími skladmi, pričom vedúci každého z nich zodpovedá za dodržanie maximálnej hladiny zásob. Pokiaľ ju prekročí, musí to vedieť zdôvodniť. Minimálna úroveň je pri každej položke vypočítaná ako priemerné množstvo jej dvojtýždňovej spotreby.

Spôsobov výpočtu maximálnej a minimálnej hladiny zásob je viacero. No vždy by malo byť snahou dosiahnuť zásoby čo najnižšie pod maximálnou hranicou, ale tak, aby nikdy nepadli pod stanovené minimum.

Pozor na špeciál

Udržiavať optimálnu hladinu štandardných skladových položiek je v logistike dôležité, no osobitnú pozornosť pri práci so skladovými zásobami treba venovať špeciálnym súčiastkam, ktoré sú vzácne a ich dodacie lehoty spravidla dlhé.

V krompašskom výrobcovi elektrických rozvodných skríň Hasma sa veľkosť skladových zásob určuje len odhadom, na základe intuície a skúseností z minulosti. Obchodné oddelenie na základe komunikácie so zákazníkmi stanovilo sedemdňovú dodaciu lehotu, ktorú sa však nie vždy podarí dodržať. Problémy spôsobujú väčšinou práve špeciálne komponenty, ktoré nie vždy prídu načas, aby sa objednávka stihla vybaviť.

Ľudia z IPA kedysi pracovali na projekte štíhlej logistiky v podniku, kde dodanie špeciálneho náhradného dielca trvalo pol roka. Pokiaľ by sa dielec pokazil a náhradný by nebol na sklade, zastavil by sa jeden kľúčový stroj, bez ktorého by stála celá fabrika. Napriek tomu vedenie podniku v snahe znížiť skladové zásoby na minimum trvalo na požiadavke, aby sa tento dielec na sklade nedržal.

„Už sme riešili aj prípad firmy, ktorej zákazníci žiadali štrnásťdňové dodacie lehoty, čo bolo veľmi ťažko splniteľné,“ spomína M. Uhrová. „Nakoniec sme zistili, že konkurencia dodáva bežne ten istý tovar za tri týždne. Zákazníci tlačili na dvojtýždňové dodávky s vedomím, že budú meškať. Aj pri tom meškaní však budú stále lepšie ako pri konkurencii.“ Podľa M. Uhrovej sa preto treba špeciálnymi komponentmi predzásobiť. A pri požiadavkách zákazníka si overiť ich opodstatnenosť.

V širších súvislostiach

Zoštíhľovanie logistiky by mala byť záležitosť celého podniku. Nemalo by sa zjednodušiť na jeden čiastkový cieľ, napríklad na zníženie zásob o desať percent.

Manažment by si mal položiť zásadnú otázku: Ako môžeme znížiť naše celkové náklady v logistike? A odpoveď hľadať komplexne, v zmiešanom tíme, kde budú okrem vedúceho skladu či nákupu aj ľudia z výroby či najvyššieho vedenia.

Vo firmách sa bežne riešia stavy skladových zásob, už menej sa venuje pozornosť celkovým nákladom na logistiku. S tými sa však často nedá pohnúť, pokiaľ sa do riešenia nezapojí aj vrcholový manažment.

Je ľahké potrestať vedúceho skladu za to, že nedosiahol stanovený cieľ. Ťažšie je hľadať väzby medzi skladom a ostatnými úsekmi. A všímať si, či v týchto väzbách nie je skrytý problém, ktorý znemožňuje splnenie cieľa.

Dôležitou pomôckou pri odhaľovaní úzkych miest môže byť mapa logistických tokov. Jednoduchá schéma, v ktorej sa zakreslia jednotlivé pracoviská podniku a šípkami sa vyznačia toky materiálu a informácií medzi nimi. „Keď sme pracovali pre Sauer-Danfoss v Považskej Bystrici, najprv nám tvrdili, že oni takúto schému nepotrebujú. Predsa vedia, aké sú väzby vo firme,“ hovorí M. Uhrová.

Nakoniec práca so schémou pomohla Danfossu odhaliť slabé miesto. I keď výroba fungovala nepretržite, obchodné oddelenie prijímalo objednávky len do trinástej hodiny.

Zákazníci z Austrálie tak pre časový posun niekedy čakali na zadanie objednávky celý deň. Na zefektívnenie celého procesu stačilo jednoduché opatrenie.

Zaviedol sa nepretržitý nonstop zákaznícky dispečing, na ktorom má vždy službu jeden človek z výroby a jeden z obchodného oddelenia. Keďže navyše sedia v jednej miestnosti, zadanie objednávok do výroby sa ešte zrýchlilo. Podobne kysucký Kinex zaviedol spoločnú kanceláriu pre obchodníkov a plánovačov výroby.

S technikou i bez nej

Jednou z ciest pri zefektívnení logistických tokov sú investície do moderných technológií. Napríklad klasické vysokozdvižné vozíky nemusia byť vždy najekonomickejším riešením.

Alternatívou sú systémy typu milk run, čo je súprava niekoľkých vozíkov ťahaných jedným vozidlom, ktorá jazdí po fabrike po plánovanej trase s určenými zastávkami. Sú síce drahšie, no rozdiel medzi nimi a vysokozdvižným vozíkom je asi taký ako medzi taxíkom a verejnou dopravou. Taxík ide jedným smerom naložený a druhým prázdny.

Milk run jazdí po fabrike po naplánovanej trase s určenými zastávkami. Na každej zastávke niečo vyloží a niečo naloží. Takže je permanentne vyťažený a na jeho obsluhu stačí jeden zamestnanec.

Prievidzský výrobca cukroviniek Nestlé Slovensko zase prepojil riadenie toku materiálov s informačným systémom. Každá položka je vybavená čiarovým kódom, ktorý je automaticky snímaný čítacími zariadeniami rozmiestnenými na vybraných úsekoch.

Údaje sa okamžite ukladajú do výrobnej databázy. Manažéri majú podrobný prehľad, koľko z akej položky sa práve nachádza vo výrobnom procese, a teda koľko jej treba objednať.

Niekedy drahú techniku dokáže nahradiť dobre naplánovaný systém. Kežmarský výrobca elektrotechnických komponentov Hengstler používa metódu supermarketu.

Keďže jeho výroba je založená na opracúvaní výrobkov po jednom kuse (takzvaný one piece flow), zásoby pri výrobných bunkách nie sú veľké. Jednotlivé komponenty sú uložené v regáloch, podobne ako tovar v obchode.

Medzi skladom a týmito regálmi sa s malým vozíkom pohybuje zamestnanec. Ak vidí, že nejaký komponent sa míňa, zájde do skladu a doplní ho. Podobne ako keď predavač v obchode doplní chýbajúci tovar.

K štíhlemu podniku

Pojmy ako „štíhly podnik“, „štíhla výroba“ sa spájajú predovšetkým so snahou dosiahnuť plynulý tok materiálu a výrobkov v rámci výrobných liniek. „Lean“, ako sa tieto metódy označujú v angličtine, vychádza pôvodne z racionalizačných metód, ktoré začali po druhej svetovej vojne zavádzať japonské automobilky. Dnes ich do výroby aplikujú aj mnohé slovenské firmy, z rôznych oblastí priemyslu. Aplikácia v logistike je však skôr vzácnosť.

Podľa Mareka Kyseľa zo združenia IPA Slovakia je pritom zoštíhľovanie logistiky po zoštíhlení výroby ďalším nevyhnutným krokom smerom k štíhlemu podniku. Ak sa tak neudeje, materiál a výrobky sa síce budú plynulo pohybovať na výrobných linkách, no nahromadia sa na vstupe a výstupe. Teda vo výrobných skladoch a v expedícii.

V tomto druhom kroku ide stále o vnútropodnikovú logistiku. O manažovanie výšky skladových zásob, o organizáciu prepravy medzi skladmi, výrobou a expedíciou. Tretí krok zahŕňa externú logistiku, teda riadenie tokov medzi dodávateľmi a odberateľmi. M. Kyseľ nevie o slovenskom podniku, ktorý by bol tak ďaleko, aby takto riešil celý logistický reťazec.

V európskom meradle vie len o jednom – nemeckej automobilke Mercedes. Tá v súčasnosti pracuje na koncepte päťdňového auta. Teda na systéme riadenia firemných procesov, pri ktorom by po objednávke stačilo päť dní na vyrobenie vozidla a jeho dopravu k zákazníkovi. Pre úspech päťdňovej dodacej lehoty je dokonalá koordinácia so subdodávateľmi kľúčová.

Foto – Ivan Fleischer a Vlado Benko

PÔŽIČKA na čokoľvek od 300 do 4300 eur