Hovoriť o tom, že zamestnanecká lojalita sa citeľne znižuje, je vzhľadom na malý počet firiem, ktoré TREND oslovil, odvážne. No odpovede, ktoré od nich dostal, naznačujú, že Slovensko v tomto smere prechádza radikálnymi zmenami.

Skryté hrozby

Najčastejšie spomínaným dôkazom klesajúcej lojality je rastúca fluktuácia – rýchlosť, akou sa zamestnanci v organizáciách menia. Manažérka ľudských zdrojov konzultačnej spoločnosti KPMG Slovensko Júlia Močiliaková chápe pokles zamestnaneckej lojality v Bratislave, kde firma sídli, ako prirodzený dôsledok dynamiky trhu práce.

Zvýšenej fluktuácii kľúčových pracovníkov, najmä manažérov, sa bude ťažké vyhnúť aj podľa Antona Vačka zo štúrovskej papierne Smurfit Kappa. Skúsenosťou do mozaiky prispieva i Dexia banka, ktorá má hlavné sídlo v Žiline. Ako konštatuje personálna špecialistka odboru ľudských zdrojov Katarína Chovancová, narastá počet zamestnancov, ktorí končia pracovný pomer v skúšobnej dobe alebo pred uplynutím doby určitej.

Častejšie personálne zmeny neprinášajú firmám iba vyššie náklady na vyhľadávanie nových zamestnancov. Ale aj vyššie riziko, že spoľahlivého pracovníka nedokážu dostatočne rýchlo nahradiť.

Skracovanie „životnosti“ zamestnancov v organizácii je pritom len jeden z aspektov nižšej lojality. Ide aj o to, ako sa zamestnanci správajú, keď v nej pracujú.

Ako príklad K. Chovancová uvádza vnútornú bezpečnosť firmy. Hovorí o „zneužívaní výpočtovej techniky ako nástroja na poškodzovanie zamestnávateľa“.

Spomína pokusy o neoprávnené zaobchádzanie s osobnými údajmi a úniky informácií, pokusy o krádež, spreneveru, podvod či zneužívanie právomocí. Skutočnosť, že k takýmto prehreškom v skutočnosti dochádza čoraz menej, pripisuje skôr zlepšeniu bezpečnostných systémov ako zmene v prístupe zamestnancov.

Klesajúca lojalita preto podľa K. Chovancovej nebude pre personálne útvary firiem znamenať iba viac práce s tým, ako vhodných ľudí do firmy dostať a motivovať ich, aby tam zostali čo najdlhšie. Ale tiež to, ako zlepšovať spôsoby identifikácie skrytých hrozieb medzi zamestnancami.

Šestnásť rokov

Zvyšujúcu sa asertivitu uchádzačov na vychytené pozície, ktorá predznamenáva, že s lojalitou to u nich bude horšie, možno vycítiť už pri prijímacích pohovoroch. Príkladom sú informatici.

Hovoria o tom personalisti zo spoločnosti Soitron, ktorá poskytuje služby v oblasti informačných technológií. Informatici, najmä tí, ktorí majú zaujímavé certifikácie, dávajú novému zamestnávateľovi otvorene na vedomie, že nie je prvý, za ktorým prichádzajú. A že dobre vedia, aká je ich cena na trhu.

Ak platí, že najväčším rizikom zamestnaneckej lojality je viac možností pre zamestnancov uplatniť sa na trhu, tak vo výhode by mali byť firmy pôsobiace v regiónoch s vyššou nezamestnanosťou. Veď hoci sa mobilita práce zvyšuje, stále je nízka.

Žiadne, respektíve len malé problémy v súvislosti s fluktuáciou preto majú napríklad vo Východoslovenskej energetike. Ročne sa vo firme vymení menej ako jedno percento zamestnancov.

A firmy jej môžu závidieť aj iný ukazovateľ. Priemerná dĺžka zamestnania vo firme je šestnásť rokov. Hoci to úzko súvisí s tým, že história firmy siaha hlboko do čias, keď voľný trh práce neexistoval, výpovede zo strany zamestnancov pre firmu nie sú horúcou témou.

To všetko však ešte nemusí byť znakom vysokej lojality zamestnancov, dodáva Markéta Hritz. Tá sa odzrkadľuje aj v tom, ako „zamestnanci firmu reprezentujú navonok i dovnútra a či svoju prácu robia s využitím všetkých svojich schopností a dostupných nástrojov firmy“.

Viac na recruiting

O tom, aké nástroje pri zvyšovaní lojality zamestnancov využívať, sa píšu manažérske príručky. Vyčítaním nelojálnosti to však nepôjde, je potrebné zamýšľať sa nad tým, čo zamestnancov skutočne motivuje, tvrdí A. Vačko.

Čoraz rozšírenejšie je využívanie team buildingov, firemných víkendov a poskytovanie rozličných benefitov od lístkov do divadla až po prenajímanie telocviční či dokonca ľadových plôch pre relax zamestnancov. Že ide v konečnom dôsledku o pokus, ako sa vyhnúť priamemu zvyšovaniu miezd, personalisti neodmietajú. Musíme sa správať rovnako racionálne, tak ako iné úseky vo firme.

Znamená to, že zvyšovanie miezd nad pôvodné plány, ktoré býva v konečnom dôsledku drahšie ako poskytovanie bežných benefitov, prichádza na rad až ako posledná možnosť. Personalisti dôvodia skúsenosťami, podľa ktorých lojalita vyvolaná zvyšovaním platu nemá dlhú trvácnosť. Predovšetkým na pozíciách, kde je už i tak vysoká rotácia. Aj preto viaceré spoločnosti volia cestu, že ochotnejšie ako mzdové rozpočty dvíhajú rozpočty na recruiting, prípadne headhunting nových ľudí. Zároveň tak oznamujú zamestnancom, ktorí síce firmu ne-opustili, aby sa nepokúšali zvyšovať svoje požiadavky.

Iným nástrojom, ako posilňovať zamestnaneckú lojalitu, sú talent manažmenty. Programy, ktorých cieľom je vyselektovať zamestnancov s najväčším potenciálom profesijného rastu, vzdelávať ich a pripravovať na kariérny postup.

Takéto programy majú na Slovensku desiatky firiem. Ide o spôsob, ako zabezpečiť, aby sa schopní zamestnanci mohli rozvíjať. A aby firma mohla čo najviac vedúcich pozícií obsadzovať ľuďmi z vlastných radov.

Okrem toho tieto programy vyvolajú u najlepších, a teda najprínosnejších pracovníkov pocit, že ich kariérny rast vo firme je zabezpečený. Hoci sa ich očakávania nakoniec nemusia potvrdiť, ich lojalitu to môže na dlhší čas posilniť.

Personálny lízing

Samostatnou kapitolou o tom, ako si udržiavať zamestnaneckú lojalitu, sú príbehy z automobilového sektora. V deväťdesiatych rokoch, keď bol bratislavský Volkswagen v podstate jedinou automobilovou fabrikou na Slovensku, dosahovala fluktuácia vo firme tri percentá.

Príchod ďalších fabrík do sektora bol silnou skúšku zamestnaneckej lojality nielen pre manažérov, ale aj robotníkov. To, že sa o nich začal silný boj, prezrádzajú aj štatistické údaje.

Mzdy lakovačov vzrástli medziročne o dvadsať percent. Okrem zvyšovania miezd si Volkswagen už pred rokmi vytvoril systém, ako si poradiť s úbytkom ľudí.

Na Slovensku patril medzi prvé firmy, ktoré začali s personálnym lízingom, teda prenájmom pracovníkov, ktorí sú formálne zamestnancami personálnych agentúr. O tom, že lízing pracovnej sily chápu aj ako predĺženú ruku náboru, hovoril niekdajší šéf Jozef Uhrík už v čase, keď sa v Žiline a Trnave na spustenie výroby ešte len pripravovali.

Vernosť až po hrob

Venovať celú kariéru jednej firme a byť platený najmä za odpracované roky, nie za výkon. Tieto dva princípy sú základom pracovného vzťahu v Japonsku. Ten býva označovaný za extrém zamestnaneckej lojality. Kultúra vernosti, vo svete prezentovanej príbehmi o samovraždách samurajov, ktorí si na pokyn brávali životy, sa preniesla aj do vzťahu firma – zamestnanec. Najmä po tom, ako veľké koncerny začali v prvej tretine dvadsiateho storočia tento manažment ľudských zdrojov zoficiálňovať. Zatiaľ čo francúzsky či nemecký model uprednostňuje systém odmeňovania založený na kombinácii seniority a podávaného výkonu. A americký kladie ešte väčší dôraz na odmeňovanie produktivity.

Okrem kultúrnych prvkov vychádza japonský systém z dvoch predpokladov. Prvým je téza, že zamestnanci strávia vo firme dlhé roky, ak nie rovno desaťročia. Systém, ktorý ich má v tom motivovať, je práve odmeňovanie podľa seniority, teda odpracovaných rokov a, prirodzene, postavenia vo firme. Zamestnanci zasa majú istotu, že ak si svoje povinnosti budú plniť, majú budúcnosť a postup vo firme zaručené. Prvoradým cieľom je skôr spoločný úspech firmy ako jednotlivca.

Vyjadruje to aj prístup veľkých korporácií ako napríklad Sony či Toyota pri recrui-tingu. Ak potrebujú obsadiť kvalifikované posty najtalentovanejšími mladými ľuďmi, podobne ako firmy všade na svete, obrátia sa na čerstvých absolventov vychádzajúcich z prestížnych univerzít. A prijímajú ich ako skupinu. Spoločne ich odmeňujú i povyšujú.

Lojalita sa v japonských firmách vysoko oceňuje. Na rozdiel od západného modelu, kde vysoký počet odpracovaných rokov ešte nemusí znamenať vyššiu mzdu oproti služobne mladším kolegom na rovnakej pozícii. No hoci sa kultúra vernosti vysoko cení, jej udržiavanie predstavuje pre firmy nemalé bremeno. Sumitomo Research Institute napríklad odhadol, že hoci oficiálna nezamestnanosť dosahuje v krajine približne päť percent, v skutočnosti je o tri až štyri percentné body vyššia. Do tohto čísla zarátal pracovníkov, ktorí pre firmy nepredstavujú žiadny prínos.

Systém seniority totiž obsahuje ešte jeden prvok. S postupom vo vekovo-hierarchickej štruktúre ubúda povinností. Najmä tým, ktorí majú dostatočný počet odpracovaných rokov. Ako sa zužuje postupová pyramída, šéfovské miesta ubúdajú a všetkým sa neujde. Aby firmy udržali motivačný systém, týchto zamestnancov si ponechávajú, aj keď pre firmu nie sú prínosom a väčšinu pracovného času nerobia nič.

A hoci krajina už desaťročia oficiálne bojuje s tradíciou samovrážd, podľa výskumu Kjótskej univerzity sa medzi ľuďmi stále teší veľkej úcte. Po zlyhaní v práci či odhalení podvodných praktík sa k nej mnohí zamestnanci uchyľujú ako k samozrejmosti. S vedomím, že o ich rodinu sa firmy postarajú. Vdovám a sirotám vyplácajú vysoké „vernostné“.

Foto – Profimedia.cz, Milan Illík

© 2007 TREND Holding, spol. s r.o.